Подтверждением тому является такое исследование. В 1960 году в США прошли первые теледебаты кандидатов в президенты, а к началу двухтысячных в телеархивах были накоплены десятки материалов такого рода. Психологи проанализировали все видеозаписи, сравнили с результатами выборов и обнаружили, что в теледебатах всегда побеждали те кандидаты, которые транслировали аудитории четыре ключевых качества:

Так что, друзья мои, избегайте ситуаций, в которых подчиненные видят ваш пессимизм и излишние сомнения, обнаруживают, что вы противоречите сами себе, и спотыкаются о вашу нерешительность, – так можно и выборы проиграть!

Большинство людей на протяжении жизни работает по найму в качестве хороших специалистов. Это основа устройства общества: каждый из нас делает свою работу, а деньги выступают лишь инструментом для обмена взаимной полезностью.

Я готов порадоваться за вас, если ваши амбиции удовлетворены личными результатами. Но что, если вы хотите большего? Что, если ваше призвание приносить пользу людям упирается в то, что у вас всего одна голова и две руки? И потому, лишь организовав людей для совместной работы, вы можете преодолеть ограниченность себя как отдельного человека. Осознание этих амбиций наводит на мысли о предпринимательстве либо желании руководить, а зачастую – о том и другом одновременно. Если вы читаете эту книгу, такие амбиции у вас есть.

Выйти за пределы своей личности, собственной волей объединить людей для целенаправленной деятельности по достижению мечты – это ли не вызов для тех, кто выбирает путь создания организаций и управления ими?

Все существующие компании были созданы конкретными людьми. Когда-то они выбрали быть конструкторами, творцами «социальных машин»: предприятий, общественных организаций, институтов, в том числе государственных. Мало кто из нас задумывался, что живет и работает внутри подобной «машины», являющейся результатом идеи и волевого усилия одного человека.

На тренинге Тимура Гагина я однажды услышал притчу:

Мы, люди, словно горсть муравьев в воде, болтаемся на поверхности моря, то спокойной, то бушующей. Хаос и неопределенность стихии вызывают ужас. Нет ни прошлого, ни будущего – только миг существования, неустойчивого и обреченного. И вдруг кто-то из людей кричит: «Давайте сделаем землю!»

Люди от отчаяния начинают собирать плавающие на поверхности палки, обломки, мусор и стаскивать в одно место, объединяя в массу, способную выдержать их вес. Постепенно на поверхности моря образовывается «плоть». Она все больше. Когда люди уже могут на нее опереться, кто-то говорит: «Давайте обустроим дома».

И народ начинает строить хижины, потом – дворцы, пока кто-то не говорит: «Давайте найдем другие земли и объединимся с ними!»

Так создаются острова, материки, города и страны. Люди осваивают, обустраивают их и постепенно забывают о том, что основа их жизни – хаос и неопределенность морской стихии, которую когда-то победил один человек, предложивший начать собирать морской мусор в земную твердь…

Да, друзья мои, в тот момент, когда вы преодолеваете ограничение одной головы и двух рук, то есть зачинаете что-то, вы делаете первый шаг в сторону становления начальником (от слов «начинать», «почин», «зачин»)!

Рассмотрим это на примере игры в бизнес-симуляции «Корпорация». Двум выбранным первым лицам предлагается создать иерархические организации из трех уровней: управленцы, среднее звено и рядовые сотрудники.

Через несколько минут две организационные структуры уже сидят друг напротив друга. В каждой из них трое управляющих с первым лицом во главе, один менеджер среднего звена (обычно это HR-менеджер, обязанный делать все, чтобы рядовым сотрудникам было хорошо, но ни на секунду не забывающий, от кого зависит его зарплата) и шесть – восемь обычных специалистов.

Любопытно, что некоторые из участников, еще несколько тактов назад претендовавших на роль первого лица или серого кардинала, в итоге оказываются в нижней части иерархии в качестве рядовых сотрудников, не влияющих на принятие решений. Это важный опыт проживания крушения амбиций, который может стать полезным для осмысления себя не только в игре.

Достичь карьерной вершины – мечта любого амбициозного сотрудника. Однако вряд ли он задумывается о том, каково это – быть «наверху»? Какие последствия ждут после того, как он «займет место за столом»?

Показательна и красноречива реакция «директоров» на предложение занять в игре роль собственника бизнеса. Ведь им предстоит определить количественный состав совета директоров и механику принятия важных решений. Перед ними сразу встает масса вопросов. Сколько людей должно быть в совете директоров? Должны ли они быть наемными сотрудниками, или им нужно предоставить доли в бизнесе? Сохранять ли у себя контрольный пакет? Какими голосами обладают члены совета директоров: совещательными или решающими? Если выбрана модель долевого участия в бизнесе, имеют ли значение доли участия при голосовании?

Статистика игр показывает, что чем больше людей топ-менеджер набирает в свою управляющую команду, тем меньше у него шансов на принятие адекватных решений. При раздутой команде «топов» ответственность быстро размывается, и у лица, принимающего решения (ЛПР), появляется уникальная возможность расстаться с иллюзией, что чем больше людей участвует в принятии решения, тем оно правильнее и лучше.

К сожалению, слишком часто такие сторонники коллективного поиска в реальности оказываются не готовы принять на себя ответственность за жесткие и непопулярные решения, и то, что они называют демократией, оказывается всего лишь попыткой переложить ответственность с себя на других людей…

Такой подход расслабляет и парализует руководителя, задача которого – найти уникальное решение в данной конкретной ситуации, опираясь на факты, думая прежде всего своей головой и руководствуясь своим жизненным опытом и ценностями. И принять ответственность за это решение на себя.

Часто промедление или отсутствие решения свидетельствуют лишь о том, что имеющиеся варианты и их последствия вам лично не нравятся.

Так что же означает «быть сверху»? Это умение руководителя принимать ответственные решения, определяющие будущее компании и отвечающие на вызов времени. Такие решения могут быть редки, но именно они и реакция на них менеджмента и сотрудников организации определяют успех или поражение.

Причем не стоит верить сказкам про вечно преуспевающие организации. В 1994 году бизнес-консультант Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно» назвал пять подобных компаний, ссылаясь на результаты исследований роста их акций на фондовом рынке за 20 лет, – две из них с грохотом рухнули в 2008 году.

Адекватные решения способен принимать только тот, кто отдает себе отчет в том, что может фатально ошибиться.

«Бизнес – это не то, что должно вызывать страх и трепет неудачи. Бизнес – это тот мир, который вы создаете сами. У вас есть право на ошибку всегда. И даже если вы упадете, то всегда сможете подняться».

Артур Шомахов

Для тех, кто управляет большими организациями, люди измеряются не полом, ростом и возрастом, а предельно абстрактными категориями типа «должностная позиция», «функционал», FTE.

Знаете ли вы, что это такое? Full-Time Equivalent (FTE), или эквивалент полной занятости, – это объем проделанной специалистом за 40 часов работы в течение недели (40 часов = 1.0 FTE). Этот показатель эффективности позволяет оценивать продуктивность деятельности за определенный отрезок времени.