Попробуем разобраться в особенностях этих типов:

Ключевые отличия состоят в том, какой уровень квалификации в предметной области и какой уровень мотивированности к работе имеет сотрудник.

Начнем со стажера. Если человек, которого вы наняли в этом качестве, ранее не работал по специальности и не знаком с предметной областью, то его квалификация в этом случае низкая (–/–), а мотивация – высокая (+/+).

Вы можете возразить: вовсе не факт, что у человека с низкой квалификацией будет высокая мотивация к работе. Действительно, бывает и так.

Но зачем вы взяли такого человека на работу? Ведь, нанимая стажера, мы надеемся компенсировать отсутствие опыта его потенциалом и способностями. Нет гарантий – только надежда. И если этот человек не мотивирован на освоение предметной области, мы очень сильно рискуем. На этой стадии развития сотрудника чем он мотивированнее, тем благоприятнее прогноз и ниже риски. Стоит учесть, что как только сотрудник станет частью компании, вы начнете нести затраты (зарплата, налоги, рабочее место и т. д.). Естественно, вы будете заинтересованы в том, чтобы стажер как можно раньше стал приносить организации реальную пользу, делая пусть простую, но все же нужную работу.

Итак, как вы намерены руководить сотрудником-стажером? Уверен, что будете подробно объяснять ему, что и каким образом нужно сделать, контролировать каждый шаг, поправлять ошибки, – в общем, обучать рабочему алгоритму.

Когда ваш стажер заучит наиболее часто повторяющиеся алгоритмы (как правило, это рутинная работа, которой много и которую не любят более квалифицированные сотрудники), а на это у вас уйдет от нескольких месяцев до года, то сотрудник перейдет в категорию «Исполнитель». То есть вам уже не придется стоять над душой при осуществлении им этих задач – достаточно будет только сказать, что именно нужно сделать, и сотрудник самостоятельно выполнит весь алгоритм. Это очень похоже на функцию «Макрос» в программе Excel: нажал кнопку – получил результат.

Как видите, в колонке «Квалификация» у сотрудника уже появился «+», но в колонке «Мотивация» образовался «–». Почему? Через год даже самый ответственный сотрудник, освоивший приличный объем рутинной работы, с большой долей вероятности может испытать потерю мотивации: компания уже не кажется столь желанной, заработная плата видится не такой высокой, работа не вызывает щенячьего восторга и становится обыденной.

Пройдет еще полгода-год, и стажер приблизится к уровню «Специалист», а значит, начнет успешно справляться с более сложными рабочими задачами, в которых будет все меньше шаблонов и предсказуемости, зато больше неопределенности.

На этой стадии ваш сотрудник уже приближается к глубокому и всестороннему пониманию предметной области. Зачастую вы как руководитель видите его возможности гораздо оптимистичнее, чем он сам. И «–» в колонке «Мотивация» говорит не столько про недостаток энергии и желания сотрудника действовать, сколько про его недостаток веры в себя, боязнь нового, страх принять непроверенное решение и стремление разделить ответственность с руководителем.

К счастью, через некоторое время сотрудник достигнет того уровня квалификации и личностной зрелости, когда будет в состоянии решать проблемы, то есть работать с высоким уровнем неопределенности, «снимать» ее, творчески и ответственно трансформируя хаос в четкие последовательные действия по достижению результата. Этот уровень называется «Профессионал».

Сильно упрощая работу менеджера, попробуем предположить, что есть всего два способа воздействия на сотрудников – командование и поддержка. Построим матрицу из двух осей:

Пусть в минимальном значении «Командование» означает нулевой надзор, а в максимальном – пошаговое объяснение алгоритма и тотальный контроль с немедленным исправлением ошибок. «Поддержкой» в минимальном значении будем считать отсутствие внимания к деятельности сотрудника, в максимальном – повышенный интерес к его работе, прояснение сложностей, моральную и профессиональную поддержку, эмоциональную реакцию на успехи и достижения.

Итак, разделим матрицу на четыре квадранта:

«мало командования – мало поддержки»;

«много поддержки – мало командования»;

«много поддержки – много командования»;

«много командования – мало поддержки».

Как вы считаете, какой из этих вариантов руководства оптимально подходит для рассмотренных нами четырех категорий сотрудников? Кого из них в какой квадрант нужно вписать?

В большинстве случаев «Стажера» помещают в квадрант «Много поддержки и много командования». И тогда возникает непростой вопрос: что действительно нужно человеку, осваивающемуся в организации и новой для себя предметной области?

Давайте проведем мысленный эксперимент. Представьте, что у вас первый рабочий день на новом месте, вы сели за стол, включили компьютер, и в этот момент появляется ваш руководитель.

Из двух вариантов развития событий выберите предпочтительный:

Вариант 1. Очень рад видеть, мы ждали вас с нетерпением! Ваше резюме и интервью было лучшим за последние полгода! У вас потрясающий послужной список и совершенно незаурядное образование! У вас умные глаза! Я в вас верю! Действуйте, работайте, жгите! Мы ждем от вас офигенных результатов!

Вариант 2. Вот листок с вашим логином и временным паролем: войдите в систему и ожидайте письмо со ссылкой на презентацию «Welcome-тренинг». Пройдите этот тренинг. Займет около часа, в конце нужно будет ответить правильно на 80 % вопросов. Когда закончите, напишите мне – я подойду и представлю вас ключевым сотрудникам, поясню, кто за что отвечает. Приготовьте блокнот, ручку, все нужно будет записать, второй раз повторять не буду. В 13:00 пойдем на обед, расскажу про особенности работы, корпоративную культуру и познакомлю с руководителями смежных подразделений.

Какой вариант выбираете?

Первый день в офисе для нового сотрудника – это всегда стресс, который снимается определенностью, ясностью, четкостью, и именно менеджер создает эмоциональный фон. Или не создает.

Американское исследование работников корпораций, по своей инициативе уволившихся после года работы, показало неожиданный результат. На вопрос «Когда вы приняли решение об увольнении?» большая часть этих людей ответила странно: «В первый день работы!»

Не знаю, какой вариант выбрали вы: поддержку, похвалу и авансы ожиданий или четкий план по освоению нового места работы, но помните, что для абсолютного большинства людей хаос и неопределенность – самый большой источник страха и тревоги. Дайте новому сотруднику определенность, чтобы человек чувствовал себя спокойно и уверенно под вашим крылом и чтобы ему не захотелось уволиться в первый же день работы.

Итак, стажер замотивирован, а значит, незачем говорить ему об умных глазах и надежде, что он «отожжет». Ваша задача – максимально снять неопределенность четкими распоряжениями и распределением времени нового сотрудника, чтобы ему некогда было переживать. Он должен быть занят осмысленной работой, соответствующей его уровню квалификации.

Значит ли это, что не нужно эмоционально включаться и поддерживать подчиненных? Вовсе нет. Поддерживать нужно, но с четким пониманием, когда и почему.

АЛГОРИТМ РУКОВОДСТВА СТАЖЕРОМ

Шаг 1. Объясняем последовательность действий. Проходим ее вместе со стажером, поправляем, направляем, помогаем выполнить от начала до конца без ошибок.