Илл. 8. Оценки руководителя отдела маркетинга

Многие коллеги-руководители мне часто задают вопрос: «Как влиять на дизайнера?». Эти специалисты считаются неуправляемыми. Допустим, к определенному сроку нужно разработать какие-то вещи. А в итоге руководство компании сталкиваются с тем, что дизайнер или ничего не сделал, или не успел, или изготовил не то, что нужно.

Илл. 9. KPI-матрица дизайнера, специалиста по рекламе

Наверное, мне все-таки повезло с этим сотрудником. Либо программа KPI-Drive действительно помогает дизайнером управлять (илл. 9). За три года, пока он у нас работает, не было ни одного случая, чтобы он с опозданием разработал нам какой-то документ, брошюру, этикетки или POS-материалы. На мой взгляд, если руководитель напишет в оценке прямым текстом: «Спасибо, друг, за то, что ты так классно выполняешь свою работу», то этих нескольких слов будет вполне достаточно для того, чтобы человек стал более активным в последующие периоды и смог так же качественно выполнять свои обязанности.

К сожалению, в своей оперативной деятельности мы не всегда можем сказать человеку «спасибо». А здесь, в программе KPI-Drive, есть прекрасная возможность, проставляя оценки, написать такой комментарии, чтобы воодушевить человека. Для руководителя очень важно, чтобы слова благодарности были озвучены персоналу вовремя.

Почему оценки настолько действенны в системе KPI-управления? Сотрудника легко отругать. Но если ты хочешь, чтобы подчиненный все-таки активизировался, но при этом его нужно еще и покритиковать, то ты начинаешь подбирать в комментариях к оценкам правильные слова. И тем самым формируешь некие установки: каким человек должен быть, что он в итоге должен изменить и улучшить в себе. На мой взгляд, в виде программы KPI-Drive руководитель получает хороший инструмент управления коллективом.

Илл. 10. Задачи дизайнера, специалиста по рекламе

Илл. 11. Оценки дизайнера, специалиста по рекламе

Насколько хорошо наш дизайнер справляется с задачами (илл. 10)? Об этом можно судить по комментариям: «Отлично справился с большим объемом работ. Спасибо», «Замечания отсутствуют». Эти оценки дали внутренние эксперты. Вот так, в нескольких строках, и можно передать человеку некий позитив (илл. 11).

Стоит обратить внимание на тот факт, что в наших матрицах есть показатели, которые работают как на поощрение, так и депремирование. Почему я считаю, что этот программный продукт – система KPI-Drive – хороший? Потому что я прямым текстом сообщаю сотруднику, на что именно ему надо обратить внимание, какие ориентиры для себя выбирать. Поэтому, если я говорю о важности того, чтобы непосредственно на производстве не было излишних затрат либо брака, то каждый сотрудник понимает, что все процессы нужно постоянно отслеживать через эту призму.

Илл. 12. KPI-матрица И. О. директора по производству

Директор по производству у нас отвечает за материальные ценности (илл. 12). Если ежемесячная ревизия прошла не в ноль, то ее результаты отражаются в матрице. Кроме того, на заработную плату этого специалиста влияют такие показатели, как «Убыток по причине производства», «Возврат продукции», «Выполнение плана производства», «Удельный вес» и другие.

Илл. 13. Задачи И. О. директора по производству

Если посмотреть на задачи (илл. 13), которые есть в матрице директора по производству, то можно легко понять, что мы запускаем новые продукты, по ним нужно отрабатывать технологию, чтобы дальше серия была качественной.

Илл. 14. Оценки И. О. директора по производству

Какие оценки есть в матрице директора по производству? «Качество внешнего вида продукта», «Охрана труда», «Порядок в цехе», «Удовлетворенность внутреннего клиента» и «Работа с KPI» (илл. 14).

Необходимое отступление. У нашего персонала в матрицах вынужденно появилась еще одна оценка – «Работа с KPI». Чем это было вызвано? Из-за того, что сотрудники на этапе внедрения системы KPI-Drive с неохотой начинали работать в этой программе. Скажу честно: слова не помогли. А вот когда подчиненные поняли, что за ненадлежащие действия с данной программой они будут наказаны, то это их очень хорошо простимулировало. Поэтому мы такой показатель на этапе внедрения системы KPI-Drive и завели всем примерно на полгода, после чего эту оценку сняли. Данная мера оказалась весьма действенной: все сотрудники начали работать в KPI-Drive быстро, качественно и в нужном объеме. Так что я рекомендую использовать такой показатель.

Илл. 15. KPI-матрица лаборанта-технолога

Лаборант-технолог у нас отвечает и за ревизию материальных ценностей, и за брак на линии, и за выполнение плана производства (илл. 15). У нас нет такого, чтобы все получали лишь оклады, даже если это – рядовая должность.

Илл. 16. KPI-матрица химика-разработчика

По химикам-разработчикам (илл. 16), как и по дизайнерам, всегда возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы они выдавали свежие разработки вовремя?». Мы сами столкнулись с такой проблемой: некоторое время назад наши химики-разработчики предлагали нам новые продукты раз в полгода. Но при тех изменениях, которые есть на сегодняшний день во внешней среде, – это просто черепаший темп. И мы в срочном порядке сменили им матрицу, потому что каким-то иным образом ускорить выход разработок было невозможно. В итоге сейчас химики выдают нам иногда по два новых продукта в месяц!

Что конкретно мы сделали?

Во-первых, теперь у химиков есть такой показатель, как «Постоянное снижение себестоимости продукта». Это делается за счет поиска аналогов: сырьевые компоненты из Европы заменяются российскими или китайскими. Понятно, что мы следим за тем, дабы не страдало качество продукции. Но при этом снижение себестоимости для нас является крайне важным, особенно сейчас, когда мировые валюты ведут себя непонятно.

Во-вторых, мы ввели химикам-разработчикам показатель «Валовая прибыль от новых продуктов». Как он действует? Например, специалист разработал новый продукт, мы его вывели в серию, менеджеры начали его продавать. Здравый смысл подсказывает, что химик должен сопровождать свою разработку. То есть помогать менеджерам в понимании ее свойств, возможно, подключаться к разъяснениям для клиентов по назначению этого продукта, отслеживать стабильность качества.

Другими словами, мы заинтересовали химиков деньгами: они получают 10 процентов за каждую разработку, выпущенную в серию, на протяжении полугода. Это – серьезные деньги, поэтому каждый химик заинтересован в том, чтобы в процессе своей работы находить время для взаимодействия с менеджерами и клиентами. Они выезжают и на автомоечные комплексы, и в торговые центры, где осуществляется клининг с применением наших средств, и в фермерские хозяйства, чтобы протестировать тот или иной продукт. Нам такой подход очень нравится. Это именно тот результат, который мы и хотели получить.