Кроме того, система KPI-Drive удачно сочетает в себе управление результативностью и текущими задачами, которые появляются в течение отчетного периода.

Когда я рассказываю о внедрении методики управления по целям в нашей компании, то всегда говорю так: «Да, первый этап – очень сложный». Почему? Дело в том, что любой сотрудник, который начинает работать в системе KPI-Drive, сталкивается с сугубо индивидуальными сложностями. Например, далеко не каждый из работников умеет грамотно формулировать задачи. То есть словами-то он может их выразить, а вот изложить их письменно, при этом определить еще и критерии, которые являются фактом выполнения, увы, – нет. Я думаю, что в каждой компании сходные проблемы, к сожалению, возникают.

Например, подчиненному дается директива: «Набери себе задач на 100 часов». Но сотрудник не может их сформулировать! А если он не способен набрать себе задач на 100 часов, то поневоле возникает вопрос о том, насколько он загружен. И так ли нужно принимать на работу дополнительного человека?

А еще линейный персонал обычно имеет смелость утверждать, будто внесение данных в программу KPI-Drive отнимает много времени.

Поэтому на первом этапе внедрения методики Александра Литягина сложности, конечно же, бывают. Однако при этом следует понимать, что сотрудников работой в системе KPI-Drive можно и нужно увлечь! Каким образом? Как первое лицо компании, я сама была максимально заинтересована в том, чтобы программа KPI-Drive была внедрена в нашей организации. И своей инициативностью, своим азартом я объяснила сотрудникам, зачем нам нужна система KPI-мотивации. Мы также очень четко решили: если уж наша компания внедряет программу KPI-Drive, то мы будем строго ей следовать и, соответственно, ни при каких условиях не станем от нее отходить. И это – наша принципиальная позиция.

Каким же образом можно нивелировать трудности первого периода внедрения системы KPI-Drive? Руководитель ни в коем случае не должен сам разрабатывать матрицы и спускать их сверху! Этот процесс необходимо совершать только вместе с сотрудниками. Подключать персонал необходимо для того, чтобы работники сами для себя выбирали показатели, при этом понимая цели и задачи компании, ее стратегию (таб. 2).

Таб. 2. Адаптация персонала к KPI-Drive

Я хочу привести такой пример, который на сегодняшний день у нас является показательным. Наш директор по производству сменил место жительства и уехал трудиться в Москву. И сейчас он пишет нам о том, что в той компании, в которой он сейчас работает, пытаются внедрить KPI-показатели. И там у всех сотрудников – паника. А наш бывший директор по производству, помогая и разъясняя, говорит им: «В системе KPI-мотивации ничего страшного нет, она несет в себе только преимущества: мы все будем работать на одну задачу и станем результативными».

Если этот пример продолжать, то той девушке, нашему бывшему директору по производству, уже сделали предложение из третьей компании. И каков был первый вопрос, который там ей задали? «Работали ли вы с KPI-показателями? Мы ищем такого человека, который уже знает, что это такое. Мы стремимся к тому, чтобы те профессиональные компетенции, которые есть у соискателя на новую должность, можно было бы сразу направить в нужное русло».

Какой вывод можно сделать из сказанного выше? У человека, который работал с KPI-показателями, на рынке труда повышается конкурентоспособность. На мой взгляд, если при внедрении в компании объяснять сотрудникам преимущества системы KPI-управления даже с этой позиции, то персонал будет максимально вовлекаться и в разработку KPI-матриц, и в последующее ежедневное использование программы KPI-Drive.

Илл. 4. KPI-матрица руководителя отдела маркетинга

Наверное, в любой компании есть служба маркетинга. У нас матрица руководителя этого подразделения достаточно простая (илл. 4). В ней есть такие показатели, как «Задачи», «Оценки», «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Аккуратное, прибранное рабочее место» и три оценки работы корпоративного сайта.

Остановлюсь на показателе «Удовлетворенность внутреннего клиента». Почему мы ставим такую оценку каждому сотруднику в нашей организации? Что мы понимаем под термином «Внутренний клиент»? Это такой человек, который взаимодействует с другими работниками внутри компании. Он оценивает тех сотрудников или структурные подразделения компании, деятельность которых напрямую влияет на его результат.

Благодаря оценке «Удовлетворенность внутреннего клиента» взаимодействие внутри нашего предприятия повысилось в разы! У сотрудников появилось четкое понимание того, что коллеги могут написать комментарий, сказать, что еще необходимо улучшить в работе, на какие нюансы надо обратить внимание.

А вот такая оценка, как «Аккуратно прибранное рабочее место» встречается отнюдь не у всех сотрудников. Кому-то она покажется смешной, другим – обращающей на себя внимание. Кстати, эта оценка у нас – временная: если она себя исчерпает, то мы ее сменим на другую. Но почему мы ее завели?

В службе маркетинга и рекламы работают люди весьма творческие и креативные. И те рекламные материалы, которые мы у них заказываем (чаще всего – на весьма внушительные суммы), иногда бывают в безобразном состоянии. Поэтому данной оценкой мы приучаем рекламистов к очень простой мысли: если всякого рода продукция – календари, плакаты, другие POS-материалы – валяются по всему кабинету, то это является показателем качества их работы, которая, в свою очередь, влияет на результативность предприятия в целом. У вас, господа рекламисты, и мысли не возникло, что все эти товарно-материальные ценности стоят денег? Тогда какие могут быть вопросы к качеству продукции вашей службы? И к пониманию вами того, что есть качество?

Обратимся к показателям нашей компании. Основной из них – это продажи по трем основным направлениям нашей деятельности (автомобильной и промышленной химии, а также – средств для клининга). В нашей компании в конце года руководителям структурных подразделений выплачивается бонус, конечно же, при условии 100-процентного выполнения плана. Причем у каждого из руководителей он – разный. У тех, кто занимается продажами либо влияет на них, как, например, маркетинговое или сервисное подразделения, годовой бонус выше. А у бухгалтерии и технической службы, которые выполняют вспомогательные функции, годовая премия чуть меньше.

Илл. 5. Список задач (дерево) руководителя отдела маркетинга

Илл. 6. Задача руководителя отдела маркетинга (1)

Илл. 7. Задача руководителя отдела маркетинга (2)

Посмотрите задачи, которые есть у руководителя отдела маркетинга (илл. 5—7). Здесь мы видим некий прикрепленный отчет по задаче, которая была поставлена данному сотруднику.

Что мне очень нравится в системе KPI-Drive? Возможность прикреплять различные файлы и ссылки. В этой части программа работает легко, никаких сложностей мы не испытываем.

Кстати, это хороший пример к слайду, посвященному показателю «Удовлетворенность внутреннего клиента»: вот они, эксперты – руководители тех структурных подразделений, которые взаимодействовали с руководителем отдела маркетинга и выставили ему оценку (илл. 8).