Таб. 2. Итоги внедрения KPI-технологии

Могу сказать, что программа KPI-Drive очень удобна, проста, понятна сотрудникам любого уровня, очень интересный интерфейс программы – нескучный, как я его называю. Программа и её сопровождение достаточно доступны по цене. Я сегодня посчитала, что нам программа обходится на одного сотрудника с покупкой программы и сопровождением в 660 рублей, а эффект, если можно так опосредованно сказать, получился 12 000 рублей прибыли на одного сотрудника в 2009 году. В любом случае, это управляемость компании, это заинтересованность сотрудников и объективность системы оплаты труда. Поэтому, может быть, сложно оценить в рублях, но это просто неоценимо для любого управленца. Я думаю, что это абсолютно по силам любой компании, даже небольшой. У нас постоянные коммуникации с технической поддержкой компании «Целевое Управление», поэтому все вопросы технического характера мы решаем достаточно быстро.

На этом по представлению нашего предприятия, нашего опыта, – всё. Я желаю вам здоровья и успехов, и могу ответить на Ваши вопросы.

Таб. 3. Резюме внедрения

Как поступили с нерезультативными сотрудниками?

Откровенно нерезультативных сотрудников не было. Есть у нас сотрудники, которые систематически не дотягивают до 100% какой-то процент, но они просто не получают той заработной платы, которую они могли бы получать. Нерезультативных, таких, чтобы меньше 50%, откровенно говоря, их и не было. Кто не захотел работать в такой системе, те просто уволились. Я считаю, что они как раз и были нерезультативными сотрудниками.

Аналогичный вопрос: как поступаете с высокорезультативными сотрудниками?

Высокорезультативные сотрудники получают более высокую заработную плату и премию. У нас ещё в компенсационной политике прописано, что от общегодового коэффициента результативности зависит годовая премия. Они просто получают большую годовую премию, потому что у них годовой коэффициент результативности больше.

А как по итогам? Какое-то неденежное премирование есть?

Дополнительное премирование – это по результатам года. Конечно, мы в любом случае всегда отмечаем тех сотрудников, которые у нас более результативны. Они получают различные награды к нашему профессиональному празднику. Безусловно, мы их отмечаем и делается это по результатам аттестации, которая базируется на общегодовом коэффициенте результативности. Они просто получат более высокий базовый оклад.

На сколько увеличился оборот после внедрения?

У нас случилась такая ситуация, что мы потеряли оборот в начале года. Очень серьезно потеряли и нам пришлось его восстанавливать, вкладывая в другие виды деятельности. Поэтому была задача его не потерять. Компенсировать его до уровня 2008 года. Нам это удалось, хотя потери были действительно серьезными. Но, вместе с тем, доходность и прибыльность, которые были запланированы без учета этих потерь, – эти результаты были достигнуты. Прибыль мы получили даже больше, чем планировали. Вот такой результат.

Как помогла программа открыть новую аптеку? Какая связь?

Это, видимо, из области сонаправленности движения. Задачи были очень амбициозные. Они ставились руководителям подразделений и сотрудникам. Я считаю, что именно из-за четкости организационных процессов мы смогли открыть аптеку быстро. Вопрос так стоял: «Либо пан, либо пропал», потому что потери действительно были серьезными и не зависящими от нас. Я думаю, что это просто хорошая командная работа.

При открытии аптеки планировали ли вы KPI-матрицы сразу на должности или взяли за основу те, что уже существуют?

Они, в любом случае, у нас стандартные. Это не первая аптека, поэтому отработанные KPI у нас уже были. Мы всем сотрудникам просто растиражировали. Не было смысла разрабатывать другие KPI, потому что, в любом случае, все KPI у нас уже были продуманы до этого. Не было потребности изобретать ничего нового.

Насколько повысилась капитализация компании?

Капитализация значительно повысилась. Мы считали – где-то на 40%, то есть на 40% наша компания стала стоить дороже. И помещение аптеки достаточно дорогое. Мы вложили туда достаточно много средств.

Почему все показатели роста вы связываете только с внедрением технологии? Нет естественного изменения фармацевтического рынка или других факторов?

Я понимаю, что там был естественный рост примерно на 15% по статистике. Да, был естественный рост рынка, но у нас, например, розничное направление выросло на 40%, а рост рынка был на 15%.

Выступление на IV Ежегодной практической KPI-Конференции.

Род деятельности: розничная торговля одеждой: нижнее бельё, чулочно-носочные изделия, головные уборы, изделия из меха.

Добрый вечер, господа! Очень много хорошего было сказано о KPI-технологии. Действительно, технология замечательная. Мы пользуемся ею с 2005 года. Я постараюсь обозначить те темы, которые были раскрыты вскользь, так как времени не очень много. В частности, я хотел бы коснуться KPI-показателей и KPI-модуля, потому что это в нашей компании наиболее востребовано. Здесь у меня есть незакрытые вопросы, и хотелось бы еще в конце вынести некоторые пожелания компании GOAL, что я хотел бы от нее. Мы будет продолжать сотрудничество, будем внедрять технологию дальше, доводить её до совершенства, чтобы получать большую отдачу от данной программы.

Вкратце о компании. Мы работает на рынке Волгограда. Занимаемся на рынке масс-маркет, правда, на уровне более узкой ниши, чем компания «Магнат», у нас организация поменьше.

Илл. 1. Жизнь компании до 2004 года

Начали мы с того, что внедрили у себя программный продукт на десять объектов управления. Как мы к этому подошли? Очень классическая схема господина Литягина: эти две стрелочки – цели компании и цели отдельных сотрудников (илл. 1). На самом деле, стрелочку слева я бы нарисовал чуть пониже, потому что равнодействующее всех сотрудников не прибавляет к цели компании, но в данном случае до 2004 года наша компания как раз представляла такой вид. То есть ряд сотрудников работали хорошо, другие – просто приходило на работу (я сейчас говорю об отделе продаж). Мы теряли время, пока обучали сотрудников, пока понимали, что это не те люди, которые нам нужны, а в результате, поставленные цели были не достигнуты, и компания топталась на месте. Мы работали и видели проблемы, которые существуют в компании.

Я работал с консультантами. До того, как прочитал о компании GOAL, консультанты нам тоже поставили диагноз. Сделали фотографию рабочего дня у абсолютно всех сотрудников и обозначили перекос, что есть сотрудники, которые просто тянут на себе всё и есть те, у кого куча свободного времени, и непонятно, куда оно тратится.

Пару слов о знакомстве с компанией GOAL. Был такой замечательный представитель Елена Буткова. Хотел бы отдельно её поблагодарить. Когда она пришла, провела презентацию и показала мне возможности данной программы, у меня открылись глаза. Это был новый взгляд на менеджмент. Если есть обратная связь с сотрудником и за достижения надо поощрять, то это всё было замечательно реализовано в программе KPI-Drive. Помимо самого программного продукта она провела достаточно серьезный консалтинг, а именно – познакомила с материалами, со статьями Александра Литягина, собственно, помогла оцифровать матрицы торгового отдела, и процесс был революционный (таб. 1).