Эти два подхода дополняют друг друга: ценности и нормы сотрудников часто не осознаются ими и заметны только со стороны, но извне практически невозможно узнать историю организации и контекст тех или иных мнений. Например, можно начать с серии углубленных интервью, на основании которых будет подобран стандартизированный опросник и разработаны дополнительные шкалы, учитывающие специфику организации, а результаты количественного исследования могут быть уточнены в групповой дискуссии.
Еще одна проблема, возникающая при изучении роли организационной культуры в совместной деятельности, связана с выбором единицы анализа. К. Сиротник еще в 1980 г. применительно к организационному климату предложил различать три подхода к его анализу: общий, внутренний и внешний (Sirotnik, 1980). Общий анализ применяется для того, чтобы с помощью факторизации выявить существенные измерения организационной культуры. Единицей анализа при этом является индивид, принадлежность которого к организации не учитывается. Внутренний анализ применяется для сопоставления средних значений каждого фактора по подразделениям, возрастным группам и т. д. Единицей анализа являются подгруппы в организации. Внешний сопоставительный анализ применяется для сравнения организаций по агрегированным средним показателям. Единицей анализа здесь является организация.
В качестве примера подобного многоуровневого анализа опишем исследование Г. Хофстеда, проведенное в 1985–1986 гг. в 20 подразделениях 5 голландских и 5 датских компаний (Hofstede et al., 1990). Исследование преследовало две основные цели. Во-первых, Г. Хофстед и его команда хотели проверить, могут ли ответы респондентов объясняться организационной культурой в большей степени, чем деловой культурой. Во-вторых, была предпринята попытка эмпирически выявить наиболее значимые измерения организационной культуры. По мнению Г. Хофстеда и его коллег, 20 подразделений (с численностью персонала от 60 до 2500 человек) были достаточно небольшой выборкой для того, чтобы иметь возможность глубокого качественного анализа каждой из организаций, и вместе с тем были достаточной выборкой для применения статистических методов при сопоставлении данных по каждому из объектов исследования.
Единицей анализа являлись индивиды, отдельные подразделения и целые компании, отобранные по их внутренней культурной гомогенности на основании суждений экспертов (топ-менеджеров). Компании были выбраны из трех сфер деятельности: 11 частных производственных компаний, 5 частных компаний в сфере услуг и 4 государственные учреждения. Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе были проведены по 9 углубленных интервью с экспертами из каждого подразделения (180 интервью по 2–3 часа каждое). Экспертами выступали топ-менеджеры, их секретари, линейные менеджеры и рядовые сотрудники, как давно работающие в компании, так и новички. Выборка не была случайной и отбиралась на основании способности респондента к рефлексии и готовности к общению на данную тему. Структурированное интервью проводилось парами интервьюеров – мужчиной и женщиной, чтобы избежать влияния пола интервьюера на ответы респондента. Структура интервью включала в себя вопросы, относящиеся к различным элементам культуры. Например: «Какие выражения и слова из лексикона компании может понять только человек, проработавший в ней некоторое время?» (символическая составляющая культуры); «Какого типа люди с наибольшей вероятностью могут сделать здесь быструю карьеру?», «Кого вы считаете наиболее значимыми, символичными фигурами в компании?» (культурные герои); «В каких периодических встречах вы принимаете участие?», «Как люди ведут себя во время этих встреч?», «Какие события принято отмечать в вашей организации?» (организационные ритуалы); «Чему больше всего радуются в этой компании?», «Что было бы самой большой ошибкой для сотрудника компании?», «Какие проблемы на работе могут не давать Вам заснуть ночью?» (организационные ценности).
На втором этапе было проведено анкетирование с использованием стандартизированного опросника, разработанного на основе данных интервью и включавшего в себя 135 вопросов. Выборка составила 75 человек по каждой организации: 25 менеджеров, 25 высококвалифицированных специалистов и 25 сотрудников, не имеющих высшего образования. Всего было собрано 1295 анкет. На третьем этапе были проведены интервью с целью определения факторов, которые могли повлиять на культуру подразделения в целом, таких как критические моменты в истории подразделения, квалифицированность человеческих ресурсов, формирование бюджета, состав и индивидуальные характеристики топ-менеджеров. Интервью проводилось с тремя топ-менеджерами в каждой из организаций: с генеральным директором, директором по кадрам и финансовым директором. Была проведена многоуровневая статистическая обработка полученных данных. На первом этапе единицей анализа был индивид: факторный анализ ответов по всей выборке (N=1295) показал, что принадлежность к организации объясняет значительную часть дисперсии. На втором этапе была предпринята попытка выделить независимые измерения организационной культуры. На этот раз единицами анализа выступали организации, а не индивиды: факторный анализ проводился по средним значениям переменных, полученным для каждого из 20 подразделений в целом. Факторный анализ проводился отдельно для двух блоков опросника – ценностей и практик (символов и обычаев). Для ценностей были выделены три фактора: потребность в безопасности (фактор, по смыслу близкий к кросс-культурному измерению «избегание неопределенности»), потребность в авторитетном руководстве (по смыслу близкая к кросс-культурному измерению «дистанция власти») и центральность работы (т. е. значимость работы в организации в жизни сотрудников). По культурным символам и обычаям были получены 6 независимых факторов, которые хорошо согласуются с характеристиками организации, уже выделенными в научной литературе по организационной психологии: 1) ориентация культуры на процесс или на результат; 2) ориентация на личность работника или на требования к должности; 3) ориентация сотрудников на организационную или профессиональную идентичность; 4) открытость или закрытость внутренних коммуникаций; 5) жесткость контроля за деятельностью сотрудников; 6) прагматичная или нормативная ориентация (т. е. ориентация на клиентов или на выполнение заданных нормативов).
Наиболее острый интерес к проблемам управления организационными и микрогрупповыми культурами пришелся на вторую половину 1980-х, а с середины 1990-х годов эта тема стала утрачивать актуальность и вытесняться на периферию зарубежной организационной психологии и теории управления. Тем не менее, в целом культурный контекст управления совместной деятельностью по-прежнему привлекает к себе внимание исследователей. Прежде всего, это относится к управлению смешанными (мультикультурными) командами (Davison, Ward, 2000, DiStefano, Maznevski, 2000; Snow et al., 1996), работе менеджеров-экспатриантов в условиях чужой культуры (Shaffer, Harrison, 1998; Takeuchi et al., 2005), преодолению культурных барьеров при управлении партнерствами и совместными предприятиями (Hampden-Turner, Trompenaars, 1997; Trompenaars, 1993).
Так, например, одним из наиболее интенсивно развивающихся сегодня подходов к исследованию лидерства является имплицитная теория лидерства. С точки зрения данного подхода, эффективность лидерства в значительной степени зависит от того, в какой мере используемые руководителем стили руководства и их восприятие подчиненными совпадают с культурным прототипом лидера, т. е. с имплицитной теорией лидерства, разделяемой представителями данной социальной или этнической группы (House et al., 1997; Hunt et al., 1990; Littlepage, Poole, 1993). Например, в более маскулинной культуре чувствительность руководителя в отношении переживаний и мнений подчиненных может быть воспринята как признак слабости, тогда как в более фемининной культуре такая чувствительность может считаться отличительной чертой эффективного лидера. В культурах с высокой дистанцией власти авторитарный стиль руководства будет восприниматься как более эффективный, в культурах же с низкой дистанцией власти сфера эффективности этого стиля будет ограниченной (Den Hartog et al., 1999; Koopman et al., 1999). Более того, в рамках данного подхода получает признание тот факт, что большинство западных теорий лидерства отражают специфику индивидуалистической северо-американской деловой культуры и в условиях других культур часто оказываются несостоятельными (House, 1995).
