Противопоставление сотрудничества и соперничества надолго предопределило трактовку совместности в зарубежной социальной психологии: нередко под ней стали понимать в основном отношения взаимопомощи в решении конкретной задачи. Краткосрочный характер искусственно создаваемых в экспериментах отношений способствовал тому, что собственно групповые феномены (например, сплоченность, групповые ценности и нормы и т. д.), а также контекст совместной деятельности (социальный, экономический, организационный и т. п.) получили явно недостаточное внимание.

До второй половины 1990-х годов кооперативное поведение изучалось в основном на малых группах, которые в англоязычной литературе нередко назывались кооперативными. Тенденции, характерные для психологии малых групп, так или иначе отразились и на исследованиях совместной деятельности. Изучение малых групп за рубежом после бурного развития в 1960-е годы, когда оно было ведущим направлением в социальной психологии, испытало длительный спад вплоть до середины 1980-х. Исследования по-прежнему велись в таких областях, как групповое принятие решений, влияние меньшинства, личностные свойства участников совместной деятельности, социальная фасилитация, групповая структура, социальное научение в группе, мотивация совместной деятельности, влияние состава группы на эффективность ее деятельности, эффекты групповой поляризации. С середины 1980-х годов малые группы оказываются в центре внимания организационной психологии, развитие которой на протяжении более 20 лет определяется изучением роли команд как основной формы организации труда и основной силы изменений в современных компаниях. Основным направлением исследований здесь является изучение факторов повышения эффективности деятельности управленческих, самоуправляемых и проектных команд.

Социокультурный подход к управлению совместной деятельностью сформировался под влиянием дискуссии о роли организационной культуры в успешной реализации бизнес-стратегии, которая развернулась в научной литературе по менеджменту в начале 1980-х годов в связи с экономическим отставанием США от Японии. С точки зрения социокультурного подхода, ключевым фактором долгосрочной эффективности совместной деятельности является создание системы общих ценностей команды, организации или межорганизационного партнерства. Лидер рассматривается, прежде всего, как ролевая модель для своих последователей: ценности и нормы, демонстрируемые и устанавливаемые им при разрешении проблем внутренней интеграции группы и ее адаптации к меняющейся среде, могут способствовать повышению эффективности совместной деятельности или снижать ее (Шейн, 2002).

Первые исследования организационной культуры появились еще в 1950-е годы (Jaques, 1952), а в 1970-е годы были предложены некоторые широко известные сегодня типологии корпоративных культур (Harrison, 1972; Handy, 1978). Тем не менее, вопрос о влиянии корпоративной культуры на эффективность совместной деятельности был со всей остротой поставлен только в начале 1980-х. Свою популярность тема корпоративной культуры приобрела в связи с конкуренцией между американскими и японскими автомобилестроительными компаниями. Внедрение японских методов работы в компаниях США не принесло ожидаемых результатов, так как эти технологии были частью коллективистической культуры и не могли быть полностью скопированы. Широкое обсуждение этой проблемы в конце 1970-х – начале 1980-х годов стимулировало и популяризировало исследования организационной культуры. Стало очевидным, что невнимание к «иррациональной» стороне организационной жизни плохо заканчивается для бизнеса (Hayes, Abernathy, 1980). В 1982 г. одновременно появились две работы консультантов компании McKinsey & Co, посвященные анализу роли корпоративной культуры в повышении эффективности американских корпораций (Deal, Kennedy, 1982; Peters, Waterman, 1982). В это же время тема корпоративной культуры была подхвачена и другими авторами (Akin, Hopelain, 1986; Ouchi, 1981; Pascale, Athos, 1981; Wilkins, 1984).

С точки зрения управления совместной деятельностью, одной из важнейших характеристик культуры была признана ее «сила», т. е. 1) степень, в которой декларируемые и реальные ценности совпадают друг с другом (интенсивность), и 2) количество сотрудников и подразделений компании, разделяющих одни и те же корпоративные ценности (разделяемость). Слабая культура характеризуется неопределенностью, неоднозначностью и/или наличием внутренних противоречий в системе корпоративных ценностей. Сильная культура оказывает большее влияние на поведение работников, поскольку ее разделяют и поддерживает большинство сотрудников, что повышает ее воздействие как управленческого инструмента.

Факторный анализ, проведенный Д. Майстером на основе анкетирования сотрудников 139 подразделений 29 компаний, показал, что финансовые показатели действительно связаны с характеристиками корпоративной культуры (Майстер, 2005). Наиболее весомыми оказались такие факторы, как ориентация на качество и клиентоориентированность (степень влияния на финансовый результат – 24 %), восприятие компенсации как справедливой (15 %), ориентация на долгосрочные цели (15 %), удовлетворенность сотрудников своей работой (13 %), ориентация на передачу опыта и обмен знаниями (12 %), приверженность сотрудников (11 %). Оказалось, что даже небольшая разница в выраженности этих и других характеристик корпоративной культуры (от 10 % до 28 %) приводит к довольно большой разнице в финансовых результатах: у подразделений с сильной корпоративной культурой он на 64–67 % выше, чем у подразделений со слабой культурой.

Тем не менее, к середине 1980-х годов исследования поставили под сомнение тезис о прямой связи культуры и эффективности совместной деятельности (Hitt, Ireland, 1987; Mitchell, 1985). В ответ на ожесточенную критику идеологи управления корпоративной культурой скорректировали свою позицию. Во-первых, получил признание тот факт, что влияние корпоративной культуры на эффективность организации опосредованное, что нужна не просто сильная, разделяемая всеми культура, а ее адаптивность, т. е. открытость культуры к изменениям (Denison, 1990; Gordon, DiTomaso, 1992). Во-вторых, стали использоваться более осторожные формулировки: культура влияет на управляемость, а не на саму эффективность, иными словами, сильная культура не защищает бизнес от управленческих ошибок топ-менеджмента (Alvesson, Willmott, 1992; Sewell, Wilkinson, 1992; Willmott, 1993). В-третьих, сформировалось представление о дифференцированном и противоречивом характере влияния характеристик организационной культуры на совместную деятельность.

Действительно, как показали исследования Д. Денисона, различные характеристики корпоративной культуры по-разному влияют на экономические показатели организации (Denison, 1990). Д. Денисон выделяет четыре измерения организационной культуры: вовлеченность, согласованность, адаптивность и направленность на миссию.

Вовлеченность подразумевает, что эффективные компании делегируют полномочия, создают команды и развивают персонал. В таких компаниях топ-менеджеры, руководители и работники привержены компании, а работники всех уровней ощущают вовлеченность в процесс принятия решений, которые влияют на их работу, и осознают свою причастность к целям организации.

Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности организации, основанной на общем видении. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях.

Адаптивность проявляется в открытости к инновациям. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую оказываются чрезвычайно консервативными. Компании с выраженной адаптивностью ориентированы на клиентов, идут на риск, учатся на своих же ошибках, эффективно управляют внутренними изменениями.