«И я не стал писать. Я, конечно, сказал им, что он мерзавец и достал меня. Но и сказал, что писать ничего этого не буду».

– Если я сегодня про него напишу, то завтра кто-то придет и скажет написать про… как вас зовут?

– Петр Николаевич, – ответил ночной визитер.

– И скажет мне написать про Петра Николаевича. Поставит перед выбором: или ты напишешь про Петра Николаевича, что он у тебя вымогал, или мы тебя посадим. Что мне тогда, писать? Как думаете, Петр Николаевич? Я не первый год в бизнесе и знаю, что придут и так скажут. Поэтому не буду писать и про Ивана Ивановича, и про вас. Поймите правильно.

– Ну, значит, как я обещал, даю тебе время. Завтра в 10 утра к нам с вещами, – Петр Николаевич поднялся, собрал свою команду, расселись по «Ауди» и уехали.

На другой день, как договаривались, Аркадий приехал к 10 утра.

Петр Николаевич протянул ему лист бумаги: «Ну, давай пиши, когда он у вас был, что просил, что ты давал…»

«Я же сказал, что писать не буду», – ответил Аркадий.

«Вот так и пиши, – сказал полковник. – Ну не зря же я тебя вызвал».

И Аркадий написал, что они знакомы, пожарный такой был, ничего не просил и ему ничего не давали. Приходил, проверял пожарную систему, уходил.

Петр Николаевич прочитал и вдруг сказал: «А ты молодец – настоящий. Его мы все равно посадим. Не все же такие, как ты. Мы и так на него накопали».

Вечером Аркадий вернулся домой очень поздно. Но сын Дима, в то время старшеклассник, еще не спал: «Пап, я проснулся ночью и видел, что ты уезжал. А почему так рано? У тебя что-нибудь случилось?»

– Ничего. Просто мне позвонили и сказали, что приехало штук 30 черных машин. Я подумал, приехали бандиты.

– Погоди, – удивился Дима. – Ты думал, что к тебе в 4 утра приехали бандиты, но перед тем, как выезжать из дома, ты побрился?

– Я всегда бреюсь по утрам. Какая разница, приехали бандиты или нет? Я бреюсь не для них, а для того, чтобы навести порядок в себе. Я так настраиваюсь и понимаю, что готов.

Задумчивый Дима ушел спать.

Сразу после школы, в 17 лет, я устроилась на работу в книжный магазин «Издательского дома “Коммерсантъ”», открывшийся тогда в Москве.

Я продавала книги. Клиентов на деловую литературу в то время было немного, и пока никого не было в магазине, я читала. В основном приносила книги из дома, но когда их дочитывала, брала те, которые продавала.

Так я познакомилась с Ли Якоккой и Генри Фордом, которые вдвоем убедили меня, что нужно делать карьеру.

Я начала искать подходящую компанию и в 1994 году устроилась на работу в маленькую фирму, которая привозила из Греции оливки, халву и продавала их в Москве. Я была четвертым по счету сотрудником после двух основателей компании и одного водителя.

Взяли меня на работу секретарем-машинисткой с перспективой карьерного роста всего лишь до секретаря-референта.

На следующий месяц я называлась секретарем-референтом, а еще через месяц меня переименовали в менеджера по продажам. К концу 1994 года мы увеличили отдел продаж до трех человек, а я стала “коммерческим директором”. Мне было двадцать лет, и я проработала на этой должности следующие два года.

В 1997 году я стала генеральным директором уже большой продуктовой компании, а в 1999 году уволилась оттуда.

Собственно, мысли об уходе зародились в моей голове, когда дела компании шли как нельзя лучше. Мы стали лидерами рынка по ряду направлений.

Но, став генеральным директором, я уперлась головой в потолок, осознавая, что цель достигнута: выше генерального директора в карьере наемного сотрудника ничего больше нет.

Читая Яккоку, я думала, что карьера – это такая штука, которую делают всю жизнь, поэтому никогда не задумывалась, что делают потом. Очевидно же, что потом – пенсия.

А оказалось, что в России версии 1994–1998 годов карьера делается за пару лет, но до пенсии еще лет 40, с которыми тоже надо что-то делать.

Это привело меня к осознанию тупика в жизни и сумбуру в мыслях. Мне 24, карьера сделана, причем в том возрасте, когда другие еще не начинали… А что дальше?

Конечно, я построила карьеру в небольшой компании. Пришла четвертым сотрудником в организацию с годовым оборотом менее 100 000 дол-ларов США и двумя товарами в ассортименте. По прошествии двух лет оказалась топ-менеджером фирмы со штатом 150 человек, прайс-листом на 15 страницах и годовым оборотом в десяток миллионов долларов США.

Я гнала от себя мысль, что теперь нужно пойти в компанию численностью 500 человек, а потом – 5 000, 1 000 000 и так далее. Мне уже было все понятно, и такая задача казалось плоской.

Пока я делала карьеру, закончила учебу в МГСУ и получила диплом экономиста.

Как раз, когда я над этим всем задумалась, за меня все решила судьба. Грянул кризис 1998-го и одновременно государство принялось закручивать гайки. Владельцы бизнеса предпочли со всем этим не связываться, а просто закрыть компанию и уехать за границу.

Тут надо пояснить: когда я написала эту историю впервые, в 2004 году, еще никого не удивлял тот факт, что можно было закрыть успешную компанию на взлете.

Тогда это был нормальный тактический ход в бизнесе, который применяли во многих случаях. Вообще предприниматели предпочитали ежегодно закрывать компании и открывать новые, «чистые». На века никто ничего не строил.

Американец российского происхождения, который тогда был партнером Аркадия, принимая решения, часто повторял: «Придут красные и все отберут».

Именно в соответствии с таким представлением о будущем развивался российский бизнес. В то время закрыть успешную компанию на взлете – это примерно как сегодня скинуть пакет акций.

Только на рубеже веков это представление начало меняться. Появились бренды и предприниматели, которые не боялись признаваться, что занимаются бизнесом. Возникло такое понятие, как «реклама».

Словом, компания закрылась, а я оказалась перед необходимостью не просто размышлять, а решать, что делать дальше.

В то время такого понятия как «бизнес-консультант» еще не было в России. Тогда только-только появились компании Big Three, и мы узнали слово «консалтинг». Поэтому я не догадалась поставить себе цель стать консультантом.

Вместо этого я выписала на бумаге основные требования к будущему занятию.

Я поставила трудную, но единственно возможную для себя задачу – найти дело, которое будет удовлетворять ряду условий:

1. Дело должно быть интересным, открывать новые горизонты, продвигать вперед меня лично, а не просто двигать компанию.

2. У меня не должно быть ни подчиненных, ни начальников: я была подчиненным, начальником и поняла, что мне это нравится меньше, чем самостоятельная работа, где максимально все зависит от меня.

3. Дело должно обеспечивать меня материально.

4. Исключаются жесткий рабочий график и необходимость присутствовать на рабочем месте постоянно: я собиралась продавать не свое время, а результат своего труда.

На первый взгляд задача казалась невыполнимой. Если, конечно, я не стану знаменитым художником или музыкантом.

Пока я ломала голову, какое дело сможет удовлетворять всем четырем пунктам, мне встретился один из знакомых предпринимателей. Он узнал, что я размышляю над будущим, и предложил мне возглавить коммерческий отдел его фирмы.

Фирма торговала импортными пищевыми приправами очень известной торговой марки. Производитель находился в Испании, а в России – пять дистрибьюторов, один из которых – вышеозначенная фирма. Все пятеро имели одинаковые условия торговли: одинаковые цены, необходимое количество товара и гарантию, что не появится шестой дистрибьютор.

Все компании располагались в Москве. Сюда приезжали оптовики из других городов, и фактически российский рынок был поделен на пять примерно равных частей.

Мой знакомый хотел получить хотя бы 50 % рынка, чтобы потребовать у испанцев лучшие условия, чем остальные. У него были основания думать, что испанцы предоставят ему эти условия.