За последние 75 лет управление цепочками поставок и логистикой прошло путь от некой второстепенной затратной сферы (термин «цепочка поставок» появился лишь в 1980-х годах) до нынешнего статуса критически важного элемента стратегии глобального роста компании. Цепочка поставок стала стратегическим инструментом конкурентной борьбы и повышения прибыли и ценности для потребителя, а не просто центром экономии.

Имея более широкое понимание этой темы, как мы рассматриваем ее в данной главе, нетрудно уяснить, почему значение цепочки поставок возросло за последнее время.

До окончания Второй мировой войны логистика рассматривалась в военном аспекте в основном как связующее звено снабжения солдат провиантом, оружием и снаряжением. До этого логистика в компаниях была весьма разрозненной. В основном в рамках логистики занимались транспортировкой и закупками. Что касается обучения, целостной программы не существовало, проводились отдельные курсы по транспортировке и по закупкам.

После Второй мировой войны, когда компании стали понимать взаимосвязь между затратами и выгодами, например между стоимостью запасов и транспортными расходами (о чем говорится ниже), логистика завоевала важное место в мире бизнеса.

В 1960-х годах физическое распределение – более комплексная система транспортировки, контроля запасов, складирования и расположения объектов – стало областью изучения и практики в сфере образования и промышленности. Физическое распределение предполагает координацию различных задач для поставки продукции на рынок (в большей степени оно было ориентировано на исходящую сторону производства).

В середине 1960-х годов физическое распределение стало включать снабжение – входящие перевозки и складское хранение – и получило название бизнес-логистики. Во многих случаях вопросы закупок не учитывались и рассматривались в рамках управления материально-техническим снабжением.

В начале 1980-х годов, когда американские производители уже более десяти лет терпели поражение от зарубежных конкурентов, они стали активно привлекать материалы, рабочую силу и производственные объекты за рубежом. В это время термин «управление цепочками поставок» вошел в общепринятый деловой лексикон. Его появление знаменовало как новый сложный и глобальный мир, в котором мы сейчас живем и занимаемся бизнесом, так и понимание взаимосвязанности и важности всех задач, сопряженных с поиском поставщиков и закупками, конверсией и управлением логистикой. Сюда относится координация совместной работы с партнерами по каналу сбыта, которыми могут быть поставщики, посредники, сторонние поставщики услуг и клиенты.

В отличие от прошлых периодов, когда физическое распределение, логистика, снабжение и прочее были разрозненны, многие современные компании используют интегрированную систему цепочки поставок, которую в большинстве случаев возглавляет руководитель высшего звена (см. рис. 2.1).

Новые технологии способствовали развитию концепции интегрированной цепочки поставок. Система электронного документооборота стала стандартом электронного обмена данными между компаниями, что получило широкое распространение в 1980-х годах. Также следует упомянуть внедрение готовых программных систем планирования ресурсов предприятия, где основные бизнес-процессы были объединены в общую базу данных. С началом XXI века стали развиваться онлайн-системы сотрудничества.

Результатом эволюции цепочки поставок явились возросшая ценность продуктов и снижение затрат посредством интеграции и сотрудничества.

Под полезностью понимается ценность или выгода, которую покупатель приобретает с покупкой. Существует четыре основных вида полезности: форма, место, время и владение. В последние годы к ним добавились также ценность информации и ценность сервиса. Управление цепочкой поставок положительно сказывается на всех вышеперечисленных видах ценности, ведь суть цепочки поставок заключается в том, чтобы получить нужный товар в нужном месте и в нужное время.

Далее приводится характеристика каждого вида полезности.

■ Форма: обеспечивается производителем (а также сторонними логистическими компаниями, или 3PL) при выполнении задач с добавленной ценностью – например, комплектация и сборка, – в результате чего продукт обретает полезность.

■ Время: обеспечение наличия товара, когда он необходим.

■ Место: обеспечение наличия товара в том месте, где он необходим потребителю.

■ Владение: передача товара в собственность покупателю наиболее простым и легким путем (в том числе за счет кредитных средств).

■ Информация: налаживание двустороннего обмена между клиентом и производителем.

■ Сервис: быстрое и доброжелательное обслуживание во время и после продажи, обучение покупателя правильному обращению с товаром. В настоящее время сервис становится главнейшей формой полезности, которую готовы предложить розничные компании, при этом сервис по многим причинам является частью цепочки поставок.

Если компании удастся определить, что именно служит источником добавленной ценности для ее клиентов, и успешно это реализовать, она обретет конкурентное преимущество, что, по существу, и является целью стратегического планирования.

Прежде всего необходимо определить миссию компании в широком смысле. Подкрепляют миссию конкретные цели бизнеса. Миссия компании – это цель или причина ее существования. Миссия должна определять деятельность, общую цель компании и служить ориентиром при принятии решений.

Миссия может быть сформулирована кратко, однако она обязательно должна быть продумана с учетом следующих концепций.

■ Клиенты: кто наши клиенты?

■ Товары и услуги: главные продукты или услуги.

■ Рынки: где мы конкурируем?

■ Технологии: наша основная технология.

■ Сохранение жизнеспособности, рост, прибыльность: наши экономические цели.

■ Философия: наши базовые убеждения, ключевые ценности, стремления, приоритеты.

■ Самопозиционирование: главные сильные стороны и конкурентные преимущества компании.

■ Имидж: каков имидж компании в глазах общественности?

■ Отношение к сотрудникам: как компания относится к собственному персоналу.

Цели

Миссия – это широкое понятие, которое служит основой при определении конкретных целей. Цели должны предусматривать измеримые показатели, оценив которые, компания сможет сделать вывод о достижении своей миссии.

Иногда, в среднем и крупном бизнесе разные функции или подразделения могут иметь свои собственные миссии, но большинство их целей соотносятся с общей миссией и целями компании (см. рис. 2.2).

После установления целей компании необходимо провести SWOT-анализ[5], чтобы определить стратегию компании для завоевания конкурентного преимущества.

SWOT-анализ включает следующие компоненты.

■ Сильные стороны: ресурсы и возможности, которые могут быть использованы в качестве основы для развития конкурентного преимущества.

■ Слабые стороны: характеристики, из-за которых компания или проект оказываются в невыгодном положении по сравнению с конкурентами.