Книга отвечает на вопрос «КАК?» и раскрывает механизмы нашей внутренней работы. Цель книги – оптимизация жизни руководителя, повышение ее качества, осознанности и результативности. Можно сказать, это книга-друг, книга-компаньон.

Я изучила много источников на эту тему, много историй интересных людей, практиков, философов с весьма различными взглядами. Каждый привнес что-то важное в мозаику понимания – и пазл сложился. Многим, наверное, знакома ситуация, когда мы прочитали какую-то статью или книгу – и что-то отозвалось, щелкнуло: «Это явно что-то важное, это про меня». Но в итоге до конца не разобрались, нет плана изменений и непонятен первый шаг. Я хочу, чтобы это понимание появилось.

Когда я работаю с группами на тренингах и мы говорим про управленческие навыки и правильное поведение руководителя, я вижу серьезность и сосредоточение участников. Они и так понимают, как и что нужно делать. Когда мы переходим к честному разговору про эмоции, чувства, опасения, какие-то слабости участников, легализуем все это, где-то смеемся, где-то грустим, то сразу приходит оживление. Видно, что мы перешли к тому актуальному, не до конца понятому, но самому интересному и важному. Потому что изменения начинаются отсюда.

От знакомства с книгой вы получите еще один полезный бонус: разобравшись в структуре навыков и путях их развития, вы сможете способствовать развитию не только коллег, но и своих детей, внуков и тем самым влиять на улучшение психологического благополучия общества в целом!

Читать книгу лучше с начала. Вероятно, понадобится время на осмысление и проработку отдельных глав.

1. В развитии мягких навыков не бывает плато, на которое вы поднялись, зафиксировали свой рост и результат и остановились. Дорожка будто имеет постоянный угол наклона. Как только вы прекращаете движение, начинаете отклоняться вниз.

2. Иногда кажется, что вчера вы были на высоте и легко справлялись с ситуацией. А сегодня, выступая публично, вы недостаточно владели собой и чувствовали себя почти школьником. Это нормальная ситуация. Компетенции развиваются по спирали. Все зависит от сложности ситуаций. Если раньше вы чувствовали себя уверенно, выступая перед коллективом своего отдела, то сегодня ситуация осложнилась, на собрании присутствуют важные партнеры либо сказались, к примеру, последние бессонные ночи. Словом, надо учитывать контекст ситуации и не судить себя строго.

3. Тонкая настройка – отдельный план внутренней работы, который требует времени и энергии. Это может несколько замедлить темп внешней деятельности, но дать большой прирост эффективности в будущем.

4. У каждого из нас особенно развиты определенные компетенции. Это может быть связано с изначальными задатками и склонностями и с приобретенными навыками. Это те сильные свойства, которые нас выгодно отличают от окружающих. Когда мы их проявляем, то чувствуем уверенность и собственную силу, и это наша зона комфорта, та зона, где мы быстро ориентируемся.

Обычно мы эксплуатируем именно эти компетенции, ведь здесь мы как рыбы в воде. Мы склонны еще больше их развивать и наращивать, например, выбирать книги именно на эту тему – свои «тараканы» нам ближе. Мы присваиваем этим качествам высокую ценность, некритически принижая ценность противоположных качеств или просто не замечая их ценности. Мы неосознанно симпатизируем людям, похожим на нас, хотя для гармонии нужны как раз противоположности.

Развивайте рефлексию, старайтесь ощущать свои сильные и слабые стороны. Слабые хорошо видны как противоположность сильных. Если я очень четко нацелен на результат, удерживаю в сознании весь план работы наперед, заранее обхожу препятствия, то, скорее всего, упускаю сам процесс – умение замедлиться, дать людям полноценное внимание, быть спонтанным. Если я очень четко все планирую и следую плану, то могу вовремя не заметить новую неожиданную возможность, которая могла бы быстрее и легче привести к цели. Поэтому, осознавая и признавая свои теневые стороны, я могу ими управлять, могу переключаться на другие способы поведения. Либо, в крайнем случае, делегировать эти задачи тому, кто в них силен. И в итоге это будет и моя сила тоже. В целом нужно стараться, опираясь на сильные стороны, развивать и слабые, хотя бы до среднего уровня. Как сказал автор книги «То, как мы работаем, – не работает» Т. Шварц: «Сила, которой злоупотребляют, в результате становится слабостью».

Наблюдайте за другими людьми, замечайте их стили и варианты поведения. В реальной жизни, фильмах и книгах. Старайтесь развивать свои западающие компетенции хотя бы до среднего уровня. Есть такая детская сказка В. Сутеева – «Это что за птица?». Она рассказывает о том, как гусь все время завидовал другим птицам: хвосту павлина, длинной шее лебедя – и менялся с ними частями тела. В итоге он не смог нормально двигаться и его чуть не съела лиса. Не имеет смысла нацеливаться на глобальные изменения присущих вам изначально базовых свойств, которые проявлялись еще с детства. Нужно развивать недостающие компетенции хотя бы до среднего уровня. Тогда получится хороший баланс.

Если вы наблюдаете какую-то выраженную черту другого человека, которая вам не нравится, сразу подумайте, в чем может быть плюс этой черты. Например, жесткость руководителя может быть действительно дискомфортной. Но плюсы будут в требовательности и четкости критериев для достижения результата. Такой подход объективизирует картину мира и помогает не придерживаться своих шаблонов поведения как единственно верных.

Часто эффективность личностных изменений зависит от расширения границ нашей терпимости. Как раз за пределами этих границ мы реактивны. Выход в том, чтобы не пугаться сложных ситуаций, а, наоборот, погружаться в них, проживать, находить для себя новые пути. В итоге будут формироваться новые нейронные связи и происходить развитие. Люди же, напротив, часто ограничивают себя, избегают болезненных ситуаций. Многие не верят в то, что взрослый человек может существенно личностно измениться, потому что это и правда непросто. Но такие изменения возможны и имеют два варианта запуска. Первый – жизненные испытания. Когда внешняя ситуация кажется безвыходной. О том, как запускаются изменения, хорошо написала Дж. Кэмерон в своей прекрасной книге «Путь художника»: «Именно тогда, когда будущее казалось слишком ужасающим, чтобы вглядываться в него, а прошлое слишком мучительным, чтобы о нем вспоминать, я выработала способность быть внимательной к настоящему. Только в протекающем мгновении я чувствовала себя в безопасности. По отдельности каждый миг всегда был терпим…» Часто благодаря такой концентрации на настоящем включаются внутренние ресурсы, которые не были задействованы до этого. Второй вариант – запустить изменения, не дожидаясь внешних воздействий. С чего можно начать их цикл? Об этом мы и поговорим в данной книге.

Наверное, вы замечали, что порой какие-то действия приносят большое удовольствие, а иногда – совсем нет. Ну сделал и сделал. Таинства не вышло. Эту разницу нам дают осознанность, неспешность и состояние присутствия, ощущение, будто этот момент самый главный. Какой «статус важности» вы придадите этим действиям, зависит от вас.

Эта глава посвящена способам повышения личной эффективности. Внутри нас есть сила и ресурсы, способные сделать жизнь успешной, интересной и более счастливой. Ниже представлены восемь внутренних настроек, которые при правильном использовании могут сильно повлиять на вашу продуктивность и настроение.

Сегодня многие компании, изучая современные тенденции, сравнивают нашу реальность с той, которая была, например, 20 лет назад. Наш мир называют VUKA-миром. Это акроним, сложившийся из четырех слов, определяющих современный мир: Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность), Ambiguity (неоднозначность). Количество информации, доступной нам, принципиально увеличилось. И я думаю, вы согласитесь, что много информации пустой. Стало известным высказывание «информация токсична». Увеличилось количество связей между людьми, количество возможностей, которые открываются благодаря доступности информации и знакомствам. Стремительно обновляются методы работы, данные последних исследований, приоритеты и т. д. И зачастую мы не можем предугадать, что нас ожидает впереди. Одной ногой мы еще в том мире, где было больше определенности, где был более или менее понятен путь к успеху, где мы верили печатному слову. А с другой стороны, мы постоянно сталкиваемся с необходимостью принимать неопределенность окружающего мира, которая просто есть. При этом одно из свойств нашего мышления – это стремление к определенности. Поэтому мышление противится неопределенности и придумывает мнимую определенность. Мы хотим заранее знать погоду и прогнозы финансовых рынков, понимать планы людей, от которых в чем-то зависим, даже если они сами плохо понимают свои планы. Известно, например, что в случае прогноза погоды можно полагаться только на один-два дня вперед, и то бывают ошибки. Получая иллюзию определенности, мы приобретаем спокойствие и ложное ощущение хозяина положения. Порой мы предпочитаем ложную карту местности, чем отсутствие любой карты.