• За последние несколько десятилетий – и особенно в последние четыре года – мы узнали много информации, которая пока еще широко не используется. Наши новые исследования и опыт консультантов впервые подтвердили, что перемены можно описать научно, и эти описания подкрепляются все более широкими объемами данных. Необходимо как можно быстрее понять и применить науку о переменах – особенно о крупномасштабных – на практике.

Цель книги «Перемены» – конкретным и практичным образом показать, как эту развивающуюся науку, корни которой лежат в нейробиологии, изучении организаций, истории бизнеса, лидерства и т. д., можно понять и использовать, чтобы изменить положение дел. Именно сейчас это необходимо как никогда.

Список людей, помогавших с этой работой, очень длинный. Начинается он с моих коллег по Гарварду и продолжается моими партнерами и клиентами в Kotter International. Слова благодарности некоторым из них вы найдете в конце книги. Сейчас же я просто скажу всем большое спасибо.

Когда мы пишем эти строки, мир переживает экстраординарный всплеск неуверенности, неопределенности и изменчивости, вызванный пандемией COVID-19. Сейчас идет много разговоров о том, какой будет «новая нормальность» через шесть или восемнадцать месяцев. Подобные обсуждения интересны и могут быть весьма провокационными, но часто ведут не туда, куда нужно. Если делать акцент на том, что пандемия – это просто невероятное явление, случающееся раз в жизни, мы можем отнестись к ней слишком пассивно и упустить из виду самый важный урок: этот кризис – не аберрация, а просто скачок в тенденции, которая нарастает уже очень давно.

Если говорить конкретнее, то амплитуда, сложность и волатильность перемен, окружающих нас, постоянно растут волнами, и этот рост начался еще даже до промышленной революции. Практически все данные говорят, что эта тенденция будет развиваться и дальше всеми возможными способами – даже после того, как отступит кризис, вызванный COVID-19. Список сил, способствующих переменам, не ограничивается только еще одной пандемией. В нем хватает и других пунктов: искусственный интеллект, другие подрывные инновации, глобальная интеграция, социальные и политические движения, которые сейчас приобрели мировое влияние.

Более того, явно растет разрыв между объемом перемен, случающихся вокруг нас, и теми преобразованиями, что мы успешно и умно внедряем в своих организациях и жизнях. Как мы покажем вам в следующих главах, этот разрыв приобретает все большую опасность – особенно если людей убеждают, что незначительных последовательных количественных улучшений будет вполне достаточно.

К тому же риски, на которые мы идем, становятся все более необязательными, потому что развивающаяся наука о переменах, изложенная в следующей главе, предлагает конкретные шаги для профилактики плохих результатов. Эта информация доступна и практична. Она основана на данных нейробиологии, истории бизнеса, исследовании организаций, лидерстве и многом другом. Мы сумели превратить «чистую» науку в воспроизводимую методологию, которой можно обучить, а затем – в рабочие схемы для конкретных ситуаций.

Некоторые предприятия уже активно применяют эту базу знаний. Такие компании мобилизуют своих сотрудников и достигают невероятных результатов, пользуясь возможностями, возникающими благодаря переменам. Эти возможности могут стать невероятно ценными и для общества в целом.

Шестнадцатого января 2020 года исполнительный директор Volkswagen Group Герберт Дисс сказал старшим менеджерам: «Если мы и дальше будем работать с нынешней скоростью, нам придется тяжело… Буря только начинается. Эпоха классического автомобилестроения закончилась».

К этому мы лишь добавим, что и наши научные исследования, и работа консультантов показывают: тренд долгосрочных изменений добрался до той точки, после которой может закончиться – а может быть, и уже закончилась – эпоха классического бизнеса и даже классического правительства.

Неважно, чем именно занимаются организации – борьбой с угрозами от конкурентов, предлагающих аналогичный товар дешевле, или поиском перспектив роста, разрабатывая или приобретая инновационные продукты; так или иначе, им необходимы большие – а иногда и намного большие – скорость и подвижность, причем не только для того, чтобы справиться с экстраординарными событиями вроде COVID-19, но и для того, чтобы уметь реагировать на меняющуюся реальность в настоящем и будущем. Если говорить в более широком смысле, то умение быстро меняться не менее необходимо и нашему обществу в целом, чтобы преодолевать такие угрозы, как изменение климата или продовольственная безопасность, и при этом не упускать возможность двигаться в сторону более справедливого и процветающего мира.

Отдельные предприятия хорошо научились справляться с подобными трудностями: они обнаруживают тенденции на ранней стадии, быстро меняются и успешно маневрируют на скорости, по ощущениям напоминающей 100 миль в час. Далее вы сможете прочитать примеры таких историй. Мы уверены в их надежности, потому что были консультантами компаний в большинстве описанных кейсов и наблюдали разворачивающиеся события своими глазами. Эти ведущие предприятия – аномалии, на примере которых можно многому научиться. А учиться мы обязаны, потому что подавляющее число организаций неспособно адаптироваться хоть со сколько-нибудь приемлемой скоростью.

Сама потребность в адаптации отнюдь не нова; еще Бенджамин Франклин говорил: «Переставая меняться, вы перестаете жить». Новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость, с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем.

Жизнь в мире ускоряется уже много веков. Она меняется все больше, все быстрее и все более сложными способами. Эта тенденция лишь усилилась, когда мы перешли из промышленной эпохи в эпоху информации.

Примеры этого ускорения и увеличения сложности легко найти. Количество патентов, выданных Ведомством по патентам и товарным знакам США, между 1960 и 1990 годами удвоилось. А за последние три десятилетия – еще утроилось. Проводному телефону понадобилось семьдесят пять лет, чтобы достичь отметки в 50 миллионов пользователей; у мобильных телефонов на это ушло двенадцать лет, а у iPhone – вообще всего три года. Исследование, проведенное IBM в 2018 году, показало, что примерно 90 % всех данных в интернете было создано за два предыдущих года.

Средняя продолжительность пребывания компаний в списке S&P 500 в 1965 году составляла тридцать три года. Сегодня – вдвое меньше. Репутационные риски подсчитать довольно сложно, но они, безусловно, выросли из-за широкого использования социальных сетей, постоянных уведомлений о новостях и расширения возможностей для публичной обратной связи сотрудников. Так, Glassdoor[1] ежемесячно посещают 32 миллиона уникальных пользователей. Эти примеры вполне репрезентативны и для изменений во многих других отраслях и областях жизни.

Перемены вокруг нас заставляют все активнее меняться и организации, которые дают нам работу, снабжают нас необходимыми товарами и услугами и управляют нами. В разных отраслях, секторах экономики и регионах это, бесспорно, может выглядеть очень по-разному. Но – если говорить в целом – само количество организационных инициатив, направленных на внедрение изменений, сейчас намного выше, чем тридцать лет назад. Пятьдесят лет назад практически ни в одной организации не шла речь о трансформации корпоративной культуры, а сейчас такие разговоры идут сплошь и рядом. Растущее количество этих инициатив заставляет все больше и больше компаний организовывать отдельные офисы управления проектами (ОУП).