Перечислим KPI для менеджера по продажам:
ОП 1 – увеличение клиентской базы
ОП 2 – увеличение количества коммерческих предложений
ОП 3 – количество активированных контрактов (эффективность деятельности)
ОП 4 – рост общей суммы закрытых контрактов
ОП 5 – рост расчетной маржинальности контрактов
Формула для расчета заработной платы в этом случае может выглядеть следующим образом:
ЗП = БО + БО х (К1хД1 + К2хД2 + К3хД3 + К4хД4 + К5хД5) х Кбо
Где БО – базовый оклад,
Кбо – процент премии от базового оклада.
К1… К5 – коэффициенты KPI, определяющие важность показателя в иерархии применительно к данному рабочему месту. Эти коэффициенты в сумме должны быть быть от 0 до 1 и устанавливаться в зависимости от того, как руководитель представляет рынок и возможности конкретных сотрудников отдела достичь необходимого для компании результата. Например, для новых сотрудников К1 может быть равен 1, а все остальные не играть никакой роли и приравнены к 0. Показатель ОП1 целесообразно вводить по окончании испытательного срока менеджера. Но если ему была передана уже существующая клиентская база, то в зависимости от ее состояния и коммерческой ценности можно использовать и остальные показатели. А для успешного менеджера к 0 может быть приравнен К1, поскольку у такого менеджера может не быть времени на работу по привлечению новых клиентов, и все свои усилия ему целесообразно направлять на уже существующих клиентов.
Д1… Д5 – коэффициенты достижения установленных показателей, вычисляемые как отношение достигнутого результата к установленному.
Пример расчета заработной платы
Примем БО = 10 000 р.
Кбо = 100% = 1
К1 = 0,5, К2 = 0,5, К3 = 0, К4 = 0, К5 = 0
На текущий месяц были установлены показатели только 1 и 2.
Перед менеджером была поставлена задача, обрабатывая входящие звонки в компанию, получить первичную информацию о 50 новых потенциальных клиентах и занести ее в базу данных согласно правилам компании. Но благодаря умению менеджера разговорить собеседника был достигнут показатель 55, или Д1 = (55*100/50)/100 = 1,1, то есть рост 10%.
При этом, поскольку менеджер уже прошел испытательный срок, перед ним была поставлена параллельная задача периодически возвращаться к потенциальным заказчикам, уточнять их потребности, подталкивая к решительным действиям, и достичь показателя в 5 коммерческих предложений. Но удалось пробудить лишь четырех клиентов 4, то есть Д2 = (4*100/5)/100 = 0,8, невыполнение на 20%
Итого ЗП = 10 000 + 10 000 х (0,5х1,1 + 0,5х0,8)х1 = 19 500.
Если бы руководитель принял решение, что для компании реальные продажи важнее формирования клиентской базы, то он мог бы иначе оценить важность показателей, например, установить К1 = 0,1, а К2 = 0,9.
Тогда ЗП = 10 000 + 10 000 х (0,1х1,1 + 0,9х0,8)*1 = 10 000 + 10 000 х (0,11 + 0,72)х1 = 18 300.
Как видите, разница в заработной плате менеджера в двух описанных случаях составила 1200 рублей, а разница с максимальной в этом алгоритме з/п в 20 000 составляет минус 500 или минус 1700 рублей, или -2,5% и -8,5%. Но если бы менеджер нашел в себе силы и занес бы в базу данных не 55 новых клиентов, а 80, то его заработная плата составила бы 10 000 + 10 000 х (0,1х1,6 + 0,9х0,8)х1 = 18 800, а если бы при этом еще бы и выполнил план по коммерческим предложениям, то заработная плата составила бы 20 600, то есть был бы рост на 3%.
«Презумпция адекватности» предполагает, что менеджер по продажам должен понимать язык цифр, и такой результат направит его мыслительные процессы в сторону устранения этой отрицательной разницы. При этом в первом случае он будет уделять равное значение достижению обоих показателей, либо тому, который ему по его личным качествам легче достичь, а во втором случае он быстро сообразит, что вкладывать усилия в продажи для компании и для него лично выгоднее, чем заниматься наполнением базы. Но если у него есть время, которое он обычно тратит на кофе с коллегами, то лучше его использовать все же для работы.
Особый случай могут представлять успешные менеджеры, которым бывает порой «трудно выкроить время на рутину» и которые иногда даже игнорируют входящие звонки, если они не соответствует некоему «портрету» клиента в их воображении. Для них можно ввести некий показатель «количество новых записей в базе данных за отчетный период» или, например, на период активного рекламного периода компании (выставки, рассылки), или ненавязчиво «обратить их внимание», что кроме крупных клиентов есть еще и не очень крупные в их собственной базе и ввести показатель «общее количество контрактов к общему числу закрепленных за ними клиентов». Таким образом, при должной настойчивости и фантазии руководителя отдела ни одна категория менеджеров не останется без «кнопки на стуле» и будет шевелиться во благо компании, как его понимают руководители.
У самих же руководителей иногда возникает соблазн упростить формулу расчета за счет разработки одного общего коэффициента. Однако проще не получается, но именно наличие нескольких коэффициентов дает возможность легко управлять процессом, ориентируя сотрудников на сознательное выполнение действий в необходимом для предприятия направлении, осмысление результата и внедрение эффективных приемов. Тем более, что для расчета достаточно создать таблицу в exel, и каждый сотрудник сможет в оперативном режиме видеть, на какой дистанции он находится от своей текущей «мечты».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
