Отстранение – один из самых мощных инструментов, который может быть у руководителя. Вопрос лишь в том, как вы им пользуетесь.

Первый шаг – всегда быть в курсе. Обратите внимание на себя и на то, что происходит вокруг. Поставьте перед собой цель не погружаться полностью в мельчайшие детали любой ситуации. Не позволяйте этому случаться. Если вы остаетесь в курсе, проверяя себя, то с большей вероятностью избежите туннельного зрения. Прислушайтесь к таким индикаторам, как ваше дыхание и голос. Тяжело ли вы дышите? Повышаете ли вы голос? Будьте внимательны к своему телу. Стискиваете ли вы зубы? Или сжимаете кулаки?

Все эти реакции – признаки вашей эмоциональности по поводу конкретной ситуации. Сделайте шаг назад. Высоко держите подбородок. Это улучшит обзор и заставит вас оглядеться. Как только вы отстранились от ситуации физически, вы получите сигнал сделать то же самое мысленно. Сделайте глубокий вдох. Выдохните. Методично посмотрите слева направо и обратно. Это еще один сигнал от вашего тела к вашему разуму, чтобы вы расслабились, оглянулись вокруг, проанализировали все, что видите, отпустили свои эмоции и беспристрастно и точно оценили ситуацию. Это поможет вам принять правильное решение.

Когда вы начнете следовать этим шагам, то увидите, что это один из самых мощных инструментов, который только может быть у руководителя. Конечно, отстраненность – понятие двойственное. Здесь важен хороший баланс. Вы можете зайти слишком далеко и отстраниться настолько, что потеряете связь с тем, что происходит вокруг. Это редкий случай, но, если такое произойдет, – если вы потеряете связь со своим сценарием, – не переживайте. Просто сделайте шаг вперед. Подойдите поближе к проблеме и включитесь в нее.

Когда вы проходите первое развертывание, то перестаете быть новичком и приобретаете статус «парень на один круиз»[7]. Это выражение означает, что хоть вы уже и не новичок, но все равно еще многого не знаете.

В моем втором взводе в группе спецназа «Один» были надежные солдаты – те самые «парни на один круиз». Начальство нас не разбивало, и мы все перешли из первого взвода во второй. Наш командир взвода был главным старшиной. Как и наш ведущий старшина или ведущий петти-офицер (ВПО), он был очень умным и опытным. У нас также был невероятно талантливый начальник в должности помощника командира взвода, рекордсмен-квотербек[8] футбольной команды Navy Midshipmen Элтон Ли Гриззард. Он обладал природным лидерским талантом. Его уже направляли в Сомали, где он принимал участие в реальных военных операциях.

Так что все руководители были настоящими профессионалами. Все, кроме самого командира взвода. Он перевелся со своей специальности в военно-морском флоте в разряд спецназа. Это означало, что, несмотря на то что он был старшим лейтенантом, у него не было никакого опыта работы в отряде «морских котиков» или в развертывании. У него не было опыта работы в качестве командира взвода. И все же он отвечал за него.

Само по себе это не имеет большого значения; военные часто работают таким образом. Неопытный офицер окружен надежным старшим рядовым составом, который дает тактические указания и держит все под контролем. По крайней мере, так должно быть. Но не в этот раз.

В нашем случае командир не хотел выслушивать советы от старшего рядового состава или от кого-либо из нас. Несмотря на то что, не считая новичков, он был самым неопытным человеком во всем взводе, он хотел сам принимать решения. Все планы были только его планами. Все решения были только его решениями. Он не хотел никого слушать.

Нет никакой необходимости говорить о том, что дела шли не совсем гладко. Он не воспринимал информацию от старшего рядового состава, что заставляло нас нервничать. Наши опасения были не напрасны. Планы, разработанные и навязанные нам командиром взвода, были провальны. На поле у нас возникали некоторые трудности. Мы не выполнили тренировочные задания так хорошо, как должны были. Но плохие показатели не поменяли взглядов командира на управление командой.

Когда мы проваливали учебную миссию, он обвинял в этом обстоятельства. Он никогда не понимал и не признавал тот факт, что всему виной его методы. Оглядываясь назад, нетрудно понять, что все это время свою нехватку опыта офицер компенсировал огромным эго. Тогда я не понимал это. Мне просто не хватало опыта, чтобы осознать, что происходит. Но теперь ясно, что в нем не было ни капли смирения.

Я должен отдать дань уважения главному и ведущему старшинам. Мы, молодые призывники, наблюдали за тем, как наши старшие товарищи делали все возможное, чтобы оказать влияние на командира. Они советовали, упрашивали, старались его наставлять. Они тратили много времени, объясняя, как все работает. Они пытались заставить его обуздать свое эго и позволить им принимать хоть какие-то тактические решения. К сожалению, им не удалось повлиять на него. Шли месяцы, а поведение командира взвода оставляло желать лучшего. В конце концов наш ВПО, второй по старшинству военнослужащий во взводе, не выдержал. Как-то поздней ночью, перед трудной учебной миссией в пустыне, он сообщил командиру взвода, что не согласен с его планом. Их разногласия переросли в бурный спор, затем в громкую ругань, и, наконец, командир взвода сорвался и ударил ВПО. Мы все подорвались растаскивать их. Ситуация была хуже некуда.

Вам стоит знать, что дружеские драки во взводе «морских котиков» – дело обычное. Словесные перепалки часто приводят к добродушным боям на кулаках или шуточной борьбе с захватами. Но эта драка была другой. Об играх не шло и речи, ведь офицер ударил рядового.

В течение следующих нескольких дней во взводе царила ужасная атмосфера. Наш офицер вел себя высокомерно и никого не слушал. Но теперь он ударил нашего петти-офицера. Это было неприемлемо, и мы не собирались оставаться в стороне. Неловкое ворчание по поводу этой ситуации превратилось в настоящий гомон. Недовольство охватило всех. Нам нужно было занять твердую позицию.

Мы провели несколько закрытых встреч с рядовыми. Посоветовавшись с главным старшиной и петти-офицером, мы решили пойти к командиру взвода и сказать ему, что больше не собираемся с ним работать. Мы хотели, чтобы он ушел. Это был настоящий бунт.

Я не хочу, чтобы это звучало драматичнее, чем было на самом деле. Но согласно Единому Кодексу Военной Юстиции – правовому кодексу, который военные должны соблюдать, – «лицо, признанное виновным в организации мятежа, мятеже, в подстрекательстве к мятежу или в укрытии информации о мятеже или в подстрекательстве к мятежу, подлежит смертной казни». Мятеж – вот чем мы занимались. В целом обстановка была мирная и не существовало никаких шансов, что наше недовольство перерастет в преступный бунт, где нам придется предстать перед военным трибуналом. Но когда призывники просят, чтобы их командира уволили, – это уже непростая ситуация.

Через пару дней мы вернулись к команде из учебного полигона в пустыне. Наш главный старшина поговорил с начальником командования, старшим офицером группы спецназа «Один», и объяснил всю ситуацию. Он устроил нам встречу с главнокомандующим группы спецназа «Один». Он был человеком харизматичным и приземленным и зарекомендовал себя как хороший военный оператор, что большая редкость для старшего офицера.

В назначенное время рядовые взвода собрались у кабинета главнокомандующего. Он попросил нас объяснить ситуацию. Один за другим мы рассказали ему свою версию того, что видели. Мы подробно описали общую атмосферу, царившую во взводе. Я обратился к нему: «Командир взвода никого не слушает. Все должно быть либо так, как хочет он, либо никак».

Я думал, что он согласится с нами, но после того, как последний человек высказался, он окинул присутствующих взглядом и сказал: «Послушайте, парни. Я понимаю, что ситуация не самая приятная. Похоже на конфликт личного характера. Но в то же время это смахивает на бунт. А мы не допускаем бунтов на флоте. Так что прекращайте. Возвращайтесь во взвод и приступайте к работе. Разберитесь с этим сами. Все понятно?»