Этот этап предполагает работу с руководителем и самой командой по выяснению того, что может сделать эта команда такого, чего не может достигнуть ни отдельный сотрудник компании, ни какая-либо другая команда внутри организации – это принято называть целью команды. На этом этапе командный коуч также должен согласовать с руководителем, какого рода команда нужна для реализации задачи (рабочая команда, проектная команда, группа по повышению качества и пр.).

Второй этап направлен на выявление разрыва между текущим и будущим уровнем производительности команды с помощью «внутренней» оценки команды. Коуч может получить от отдельных сотрудников структурированное описание того, что характеризует высокую производительность. В некоторых случаях коучу требуются определенные методики для понимания того, как профиль команды влияет на ее эффективность. Помощь команде в получении и осознании «внутренней» информации является важной; команда и ее коуч должны время от времени возвращаться к этим данным на предмет наличия нездоровой динамики любого рода и улучшать способы решения конфликтов, коммуникацию, обучение и формирование организаторских способностей.

Производительность команды не возрастает лишь при условии совместной работы. Команда достигает изменений в зависимости от того, как коллективно и индивидуально она взаимодействует и насколько в эти процессы вовлечены внешние по отношению к команде заинтересованные лица. Это происходит в случае, если члены команды понимают, как их воспринимают эти заинтересованные лица. Для получения обратной связи от внешних заинтересованных лиц коучи могут работать в формате интервью – тогда имеет место оценка «снаружи-внутрь». Благодаря таким интервью, коуч может помочь команде понять, какими внешние заинтересованные лица видят их результаты, а также предоставить команде информацию о взаимодействии с другими участниками в бизнесе.

Коучи часто работают индивидуально как с членами команды, так и с ее руководителем. В процессе коучингового взаимодействия коуч может работать с каждым членом команды, для того чтобы увеличить вклад этого участника в работу команды. Коуч также может организовывать трехсторонние встречи совместно с членом группы и ее руководителем для обсуждения плана действий, получения поддержки руководителя и согласования коучингового маршрута. Это помогает привести работу каждого члена команды в соответствие с работой всей команды.

Коучам следует также периодически встречаться с командами (как на их территории, так и вне ее) и работать над улучшением таких навыков, как создание доверия, межличностная коммуникация, взаимодействие и навыки конструктивного решения конфликтов. Помимо этого, коучу рекомендуется убеждаться в том, что инсайты, результаты, новые навыки и новое поведение, являющиеся результатом предыдущей работы в коучинге, реализуются на практике и используются в работе ежедневно. Наблюдения в режиме реального времени и коучинг команды в процессе ее работы дают дополнительную информацию и способствуют развитию навыков. И наконец, коуч может проводить дополнительные тренинг-сессии для членов команды – например, по навыкам влияния, помогающим эффективнее взаимодействовать с внешними для команды заинтересованными лицами и вовлекать членов самой команды.

Для большей эффективности членам команды необходимо уметь эффективно взаимодействовать с ключевыми внешними заинтересованными лицами. Коучи могут помочь членам команды сформулировать ответы на следующие вопросы: Кто является самими важными заинтересованными сторонами? Кто, по их мнению, может критиковать или блокировать решения? Кто скорее всего выступит на их в стороне и их поддержит? Коучу также следует работать с командой над приоритезацией и разработкой плана эффективного взаимодействия с каждым заинтересованным лицом для достижения запланированных результатов в бизнесе. Коучу рекомендуется убедиться в том, что руководитель команды или тот, наделил команду соответствующими полномочиями, включен в список заинтересованных лиц.

Коучи могут исследовать с командами то, как как команда обучается, и то, чему она учится. Таким способом команда может понять, в какой поддержке она нуждается для продолжения своего развития. Передача роли коуча руководителю команды предполагает обретение командой независимости от коуча и самодостаточность на пути повышения эффективности. Центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership) подчеркивает, что в этом процессе нет простых ответов, а есть множество факторов, которые влияют на успех. Однако от успешных команд можно ожидать выдающихся улучшений и положительных результатов для организации в целом.

Как показывают семь этапов, описанных выше, не существует элементарного ответа на вопрос: «как создать высокоэффективную команду в реальной жизни?». Существует слишком много нюансов, меняющихся элементов, слишком много скрытых (и не очень скрытых) факторов, с которыми придется принимать во внимание и работать. Однако, надо признать, что, когда команды находят подходящих коучей и осознанно тратят время и прикладывают усилия к развитию способностей всех своих членов, увеличивается вероятность достижения феноменальных результатов. Во времена революционных изменений способность организации создавать такие команды, поддерживать их развитие и вдохновлять на достижения может дать ей долгосрочное конкурентное преимущество.

Вам уже, должно быть, стало понятно, что деятельность командного коуча как требует многого от вас, так и приносит глубокое внутреннее удовлетворение. С успехом помогая команде улучшать свои навыки, отношения, рабочие процессы и фокус на конечном результате, коуч может вносить значительный вклад в развитие руководителя и членов команды, а также организации в целом. Следование следующим рекомендациям приведет вас к успеху:

• Находиться в моменте и быть гибким в ответ на возникающие потребности команды. Коучу необходимо понимать, в чем нуждается команда и адаптировать вектор развития и процессы совместно с ней. Команды учатся наилучшим образом, исследуя себя и практикуясь в контексте реальной работы – включая любые трудности, с которыми сталкивается команда в данный момент, такими, как: поглощение, выход на рынок нового товара или услуги, сокращение доли компании на рынке, изменения в законодательстве или новый неожиданный конкурент.

• Иметь смелость говорить о трудностях. Хорошие коучи являются катализаторами, заставляющими команды вести сложные диалоги. Одним из навыков коуча является умение обсуждать очевидные актуальные проблемы, а затем сопровождать команду в процессе ее решения уважительно, открыто и успешно.

• Создавать безопасность и структурность. Динамичная работа в командах носит личный (очень личный) характер, и членам команды необходимо безопасное место, процессы, профессиональная фасилитация, чтобы быть одновременно и уязвимыми, и храбрыми в достаточной степени, чтобы вести конструктивный диалог, способствующий повышению эффективности команды. Даже предоставление и получение обратной связи требует компетентного коучингового сопровождения.

• Моделировать изменения, к которым стремится команда. Для установления новых стандартов и освоения новых поведенческих паттернов команде нужно уметь передавать друг другу ответственность. Наличие коуча, способного смоделировать необходимое команде поведение, крайне важно для ее развития.