Исследования показывают, что в коммерческих организациях полное устранение иерархии и построение одноуровневой сети – утопия. Одноуровневые (или близкие к ним) сети могут существовать в волонтерских организациях или общественных объединениях, но в коммерческой организации всегда будет больше одного уровня управления.

Исследуя феномен сетевых организаций, Ори Брафман и Род Бекстрем пишут: «В тот самый момент, когда вы добавляете в ваше уравнение собственность, все меняется: организация-морская звезда превращается в паука» [ «Морская звезда и паук. Неудержимая сила организаций без лидеров»], имея в виду, что распределение ресурсов и управление активами всегда требуют надстройки над сетью.

Это связано с тем, что в коммерческих организациях подразделения даже в условиях сотрудничества в сетевой логике тем не менее конкурируют за внутренние ресурсы и поэтому как минимум один уровень иерархии, отвечающий за распределение ресурсов, должен существовать.

Но наличие такой надстройки отнюдь не обязывает организацию быть иерархическим неповоротливым монстром с многочисленными уровнями управления. Эту ненужную многочисленность можно устранить, оставив в итоге только один вышестоящий над сетью уровень управления со следующими задачами:

• Формирование правил, на основе которых распределяются ресурсы;

• Определение базовых правил взаимодействия;

• Верхнеуровневый арбитраж в ситуации нарушения правил и отсутствия возможности у участников сети договориться на горизонтальном уровне.

Таким образом в случае коммерческих организаций мы не говорим про одноуровневую сеть в чистом виде, но говорим про то, что подавляющая часть взаимодействий должна осуществляться в сетевой, а не в иерархической логике, а многочисленные уровни управления должны заменяться небольшим количеством простых и понятных правил.

Данный факт приводит нас к концепции «гибридной» организационной структуры, сочетающей в себе централизацию с децентрализацией, обеспечивая наилучшую позицию с точки зрения как внутренней конкуренции за ресурсы, так и реакции на внешние изменения. И наличие именно такой гибридной организационной структуры и является первым атрибутом жизнеспособной и успешной организации:

Уже накоплено достаточно большое количество прецедентов, которые позволяют говорить о том, что в основной массе реализация гибридной организационной структуры достигшей определенного размера компании (начиная с уровня среднего бизнеса) предполагает выделение ряда полнофункциональных бизнес-единиц, каждая из которых создает ценность для определённых потребительских сегментов, а также корпоративного центра, функциями которого могут быть (в различных комбинациях):

• Финансовое обеспечение бизнес-единиц, контроль их финансового состояния и ключевых результатов деятельности;

• Формирование общекорпоративной стратегии и помощь бизнес-единицам в разработке их собственных стратегий;

• Обеспечение механизмов продуктивных взаимодействий бизнес-единиц;

• Выявление и распространение лучшего внутриорганизационного и внешнего опыта;

• Обеспечение ряда операционных функций, на которых централизация обеспечивает экономию в силу эффект масштаба (стратегические закупки пересекающихся для ряда бизнес-единиц сырьевых групп, управление общими каналами сбыта и пр.).

Бизнес-единицы при этом являются автономными формированиями, способными, опираясь на собственные процессы и ресурсы и привлекая внешние ресурсы в полностью рыночной логике, создавать ценность для клиентов и обеспечивать устойчивую генерацию прибыли.

В истории мирового бизнеса есть яркие примеры успешных трансформаций подобного рода.

В период Джека Уэлча на посту CEO General Electric (GE) произошёл переход от линейно-функциональной структуры (классической сильноиерархической структуры) в структуру, построенную по принципу стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Цели трансформации Джек Уэлч описывал следующим образом: «Лучшее, что может сделать крупная компания и что мы в GE сделали своей целью на 1993-й и последующие годы – это зажечь в себе страстное желание, неутолимую жажду меняться, бороться за каждого клиента и, самое главное, как можно быстрее воспринимать новые реалии и молниеносно реагировать на них».

Данная организационная трансформация повысила мобильность, адаптивность и, как следствие прибыльность и капитализацию GE.

Задолго до GE подобную перестройку организационной структуры осуществил Коносуке Мацусита в Matsushita Electric Industrial, трансформировав структуру из линейно-функциональной в дивизиональную. Логика Мацуситы [Коносуке Мацусита, «Философия менеджмента»] состояла в том, что в децентрализованной дивизиональной структуре создаются условия для роста знаний, инноваций и эффективной коллаборации в условиях минимизированных (в отличие от линейно-функциональных структур) организационных барьеров, а также повышается степень ответственности менеджмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.