Главная цель этой книги – вдохновить вас стать архитектором системы принятия решений в вашей команде, отделе или компании. Если, прежде чем принять очередное важное решение, вы задумаетесь, как именно будете это делать, – вы на верном пути. И возможно, не совершите ужасную ошибку.

В 1975 году, по следам первого нефтяного кризиса[8] французское правительство запустило рекламную кампанию, чтобы популяризировать экономию энергии. Слоганом стала фраза: «Во Франции нет нефти, но у нас есть идеи». В тот же год к руководству Elf Aquitaine – одной из крупнейших государственных нефтяных компаний Франции – обратились с интересным предложением два человека. Они не имели никакого опыта работы в нефтедобывающей промышленности, однако заявили, что изобрели революционный метод разведки нефтяных месторождений, который не требовал бурения скважин. По словам изобретателей, самолет, оборудованный специальной аппаратурой, сможет определять наличие нефти под землей по анализу воздуха на большой высоте.

Это были мошенники, и никакой революционной технологии у них, естественно, не было. Они заранее сфабриковали изображения, которые должен выдавать чудо-аппарат во время тестовых полетов. И когда начались испытания, те самые изображения запасов нефти были выведены на экран.

Сейчас история звучит предельно нелепо, но руководство Elf Aquitaine, от начальника исследовательского отдела и до исполнительного директора включительно, поверили в нее. И когда пришло время выделять финансирование на испытания технологии – а денег требовалось немало, они убедили премьер-министра и президента Франции утвердить эти расходы. Афера продолжалась больше четырех лет и обошлась французской казне примерно в миллиард франков. С 1977 по 1979 Elf Aquitaine выплатила мошенникам сумму, превысившую дивиденды французского государства, которому принадлежала основная часть акций компании.

Эта история настолько невероятна, что у молодой аудитории (особенно если они сами не из Франции) рассказ об этих событиях вызывает в лучшем случае снисходительную жалость, а в худшем – сомнения во вменяемости французских властей. Как могли руководители крупнейшей французской компании, не говоря уже о высшем руководстве страны, поверить в столь откровенное вранье? Как можно быть настолько наивным, чтобы всерьез обсуждать самолет, который сможет «разнюхать» нефть с высоты в несколько километров? Серьезные люди никогда в такое не поверят!

Или поверят? Перенесемся на тридцать лет вперед, в 2004 год. Место действия: Калифорния. Стартап под названием Terralliance ведет кампанию по привлечению средств. Основатель – Эрленд Олсон – в нефтяной промышленности никогда не работал, он инженер из НАСА. И угадайте, какую технологию он продвигает? Правильно, разведка нефтяных месторождений с самолета.

Абсолютно та же афера, что и во Франции, поменялось только место и участники. Деньги на этот раз дают банк Goldman Sachs, венчурная компания Kleiner Perkins и еще несколько крупных инвесторов. «Изобретатель» предстает в образе обаятельного техасского ковбоя, а вместо видавшего виды «Боинга 707», который использовали Elf Aquitaine, в дело идут российские истребители. История повторятся один в один, вплоть до примерных сумм (с поправкой на инфляцию), которые уходят мошенникам, – полмиллиарда долларов. Нужно ли говорить, что результат ничем не отличается от прошлой попытки: похоже, искать нефть с самолета – не очень эффективно.

Когда умные опытные профессионалы, отлично разбирающиеся в своей области, принимают важные решения с далеко идущими последствиями, они все равно время от времени оказываются удивительно слепы. И вовсе не потому, что наплевали на осторожность и решили рискнуть – в обоих случаях перед непосредственным подписанием документов инвесторы тщательно проверяли «изобретателей». Просто они не понимали, что уже приняли решение и весь критический анализ ни к чему не приведет. На них подействовала магия сюжета.

Ловушка сюжета поджидает нас, когда мы думаем о любом решении, даже вполне обыденном. Для примера рассмотрим реальный (и вполне типичный) случай.

Представьте, что вы руководите отделом продаж в компании, которая работает на высококонкурентном рынке бизнес-услуг. Только что вам позвонил Уэйн, один из ваших лучших менеджеров, и рассказал нечто не слишком приятное: оказывается, две сделки подряд, за которые вы боролись со своим главным конкурентом, компанией «Гризли», в результате достались именно им, а не вам. Оба раза конкуренты смогли предложить цену значительно меньше вашей. А еще Уэйн слышал, что два других менеджера – тоже из лучших – уволились и планируют перейти работать в «Гризли». Вдобавок ко всему ходят слухи, будто представители «Гризли» убеждают ваших самых давних и преданных клиентов подписать договоры с ними на куда более выгодных условиях. Заканчивая разговор, Уэйн предлагает на ближайшем собрании руководителей пересмотреть цены, которые, судя по его общению с клиентами, кажутся им завышенными.

Этот звонок действительно дает повод для беспокойства. Но, будучи опытным руководителем, вы знаете, что в панику впадать рано, и все, что Уэйн только что рассказал, стоит тщательно перепроверить.

И тогда вы звоните другому менеджеру, скажем, Шмидту, в профессионализме и честности которого уверены целиком и полностью. Не замечал ли он, что конкуренция последнее время особенно обострилась? Да, замечал и как раз собирался это с вами обсудить! Ни секунды не колеблясь, он подтверждает, что последнее время компания «Гризли» ведет себя особенно агрессивно. Шмидт только что убедил одного из самых давних клиентов продлить контракт, хотя «Гризли» предлагает те же услуги на 15 процентов дешевле. Шмидту удалось не потерять клиента только благодаря долгим личным отношениям с президентом компании. Тем не менее в ближайшее время истекает срок еще одного договора, и продлить его будет очень и очень трудно, если разница в цене будет такой значительной.

Вы благодарите Шмидта за информацию и вешаете трубку. Следующий звонок в отдел кадров – нужно проверить информацию Уэйна о менеджерах, которые собираются уйти к конкуренту. В отделе кадров информацию подтверждают: во время беседы в связи с увольнением оба менеджера сообщили, что планируют работать в «Гризли», поскольку им обещали больший бонус за личные продажи.

Все эти факты вместе вызывают беспокойство. Что-то одно из рассказанного Уэйном могло быть незначительной случайностью, но вы лично всё перепроверили. Может быть, Уэйн прав и нужно обдумать снижение цен? По крайней мере, стоит вынести этот вопрос на обсуждение на ближайшем собрании руководителей. Не то чтобы вы готовы начать ценовую войну – пока нет. Но такую возможность вы допускаете, несмотря на то что последствия могут быть весьма серьезными.

Проследим, как вы пришли к таким мыслям. Намеренно или нет, но своим звонком Уэйн создал сюжет – осмысленную историю, наделив разрозненные факты значением. Однако не факт, что этот сюжет верно объясняет произошедшее.

Давайте посмотрим на факты критически. Двое менеджеров уволились? Учитывая в принципе высокую текучку кадров в вашей компании, возможно, в этом нет ничего необычного. Да и то, что они уходят к ближайшему и крупнейшему конкуренту, вполне объяснимо – куда еще пойти с их навыками и знаниями? Дальше: и Уэйн, и Шмидт были обеспокоены возросшей агрессивностью «Гризли». Каждый раз когда им удавалось продлить договор и удержать клиента, они списывали это на хорошие личные отношения. Для менеджеров это вполне естественно. Но, что действительно важно, о скольких сделках мы на самом деле говорим? Уэйну не удалось заключить две новые сделки, однако ни одного имеющегося клиента он не потерял. Шмидт перезаключил договор и просто готовит почву (и ваши ожидания) для переговоров по следующему. В итоге получается, что пока вы не потеряли (и не получили) ни одного клиента! Если не воспринимать эту информацию через искажающую призму истории Уэйна, то повода для какого-то серьезного беспокойства нет.