Помимо изменений подходов к работе внутри компаний, ИИ также открывает двери для абсолютно новых услуг и бизнес-моделей, за счёт которых будут реорганизованы целые отрасли промышленности и удовлетворены потребности рынка. С развитием ИИ кардинально поменяются представления о том, как строить инфраструктуру, обеспечивать национальную безопасность, следить за здоровьем и укреплять его, заниматься самообразованием на протяжении всей жизни, откладывать и инвестировать деньги, общаться с другими людьми, познавать своё «я» и просто наслаждаться жизнью. Компании, которые научатся эффективно развивать и применять воображение, первыми откроют новые пространства возможностей, революционные предложения и источники роста.

Мы должны научиться управлять воображением ради сохранения жизнеспособности своих организаций и сообществ, которым они служат. Чтобы найти новые пути удовлетворения индивидуальных и общественных потребностей, компании должны научиться по максимуму задействовать человеческое в своих сотрудниках. Наградой за эти усилия станет устойчивый рост.

Эта книга о том, как использовать потенциал уникальной человеческой способности – способности к воображению. В первую очередь её стоит прочитать руководителям, которые хотят пробудить фантазию в своих работниках и взять на вооружение их идеи. По мере подготовки и сбора материала к этой книге, нам становилось обидно от того, как быстро крупные компании растрачивают имеющиеся в их распоряжении творческие ресурсы, но несмотря на это мы не переставали верить: у нас получится не только заново «очеловечить» обезличенные финансовыми показателями и административными регламентами корпорации, но и сделать воображение краеугольным камнем любого предприятия.

Хотя об этой способности известно ещё далеко не всё, некоторые данные сообщают нам когнитивистика и гуманитарные науки. Цель этой книги – рассмотреть всё самое важное, что мы знаем о воображении, и отобрать то, что может быть полезно в бизнесе. Кроме того, мы расскажем, как построить «машину воображения» – компанию, которая движется вперёд благодаря новым идеям своих сотрудников.

Мы говорим «машина» потому, что воображение – это инструмент, а компании, в свою очередь, – инструменты, служащие человеческим потребностям. Конечно, человеческое воображение невозможно контролировать, но почему бы не отыскать более систематический подход для его развития и применения, как это делается в других отраслях бизнеса, где требуется мыслить нестандартно, например в рекламе или управлении персоналом. Конечно, слово «машина» может вызвать у читателя ассоциации со станками на мануфактурах прошлого века, но сегодняшние механизмы отличает гораздо большая гибкость и интеллект. «Машина воображения» без проблем может перестраиваться и развивать то, что создаёт, в условиях изменчивой реальности.

Эта книга – о разуме, но не только о нём. Чтобы управлять воображением необходимо понять, как мы думаем, как действуем и как эти процессы связаны между собой. Речь не только о творческих способностях одного человека, но и о том, как мысли разных людей могут взаимодействовать друг с другом, сливаясь в коллективное воображение и превращаясь в движущую силу для претворения новых идей в жизнь. Речь не только о создании инновационных продуктов, но и о том, как руководители компаний могут взглянуть на свой бизнес под другим углом и повысить творческий потенциал сотрудников. Мы рассмотрим весь жизненный цикл идеи: от момента зарождения до воплощения. И взглянем на то, как может трансформироваться бизнес, чтобы использовать воображение. Также мы разберёмся, как можно встроить ИИ в организацию таким образом, чтобы сделать компанию ещё продуктивнее и изобретательнее.

Но вначале давайте попробуем дать определение этому знакомому, но размытому понятию. Что такое воображение? Как оно работает и как его можно применять на практике? Это мы и постараемся объяснить в следующей главе.

Чтобы научиться управлять воображением, прежде всего необходимо разобраться, что это такое. Дать определение, а также прояснить, как устроена эта способность и какие выгоды нам сулит.

Нагляднее всего сущность воображения проступает, если сравнить человека с другими животными. Возьмём, к примеру, корову или золотую рыбку – им доступен только материальный мир вокруг. Золотая рыбка воспринимает только то, что видит прямо перед собой[4]. У неё нет своей точки зрения, она не может поразмышлять о своей жизни, не умеет представить ментальную модель некоего абстрактного аквариума, который бы больше соответствовал её представлениям о том, что такое идеальная среда для рыб.

Человеку, в отличие от рыбы, доступно гипотетическое. Охотник-собиратель мог придумать ментальную модель более удобной корзины или представить, как пойдёт охота на следующий день. В бизнесе мы можем вообразить, какой станет компания после реструктуризации или какие новые товары или услуги можно предложить. Именно этот навык рассматривать в уме объекты, которых ещё нет, и даёт нам возможность творить новое, а с ним – менять окружающий мир.

Мы определяем воображение как «способность создавать ментальную модель несуществующего». Другой применимый здесь термин – гипотетическое мышление, а именно умение строить ментальные объекты, которые не являются просто отображением внешнего мира[5].

В корпоративном мире большая часть времени посвящена реально существующему в данный момент. Мы опираемся на факты, рассматривая данные или конкретную ситуацию, и пытаемся понять, что происходит. Что вполне логично. Управление бизнесом требует целого комплекса различных усилий. Сегодня многие корпорации по размеру превосходят большинство городов, существовавших на протяжении всей истории человечества. Например, в компании Walmart 2,2 млн сотрудников – это в 10 раз больше населения древнего Вавилона. Неудивительно, что большую часть времени мы только и заняты тем, чтобы всё работало как надо.

Однако бывают случаи, когда приходится задуматься о чём-то таком, чего ещё нет, но что могло бы появиться. Например, в таких кризисных ситуациях, как пандемия коронавируса, мы нередко настолько сосредоточены на фактах реального мира, что совершенно забываем про вопрос гипотетический: «Какие у нас есть альтернативные варианты?»

Рассуждая гипотетически, мы отбрасываем привычные ментальные модели и создаём новые. Крупнейший в мире производитель бытовой техники Haier в 1980-е гг. полностью трансформировал свой бизнес. Компания тогда переживала глубокий кризис: завод пришёл в упадок и погряз в долгах. Новый председатель совета директоров Чжан Жуйминь решил, что корпорация должна будет придумать что-то получше производства неплохих, но ничем не примечательных холодильников. Он попросил рабочих снять с конвейера семьдесят шесть холодильников – все, у которых были хотя бы малейшие дефекты, – и отправить их под пресс[6]. Этот символический акт был призван переключить акцент в мышлении с фактического на гипотетическое: что мы можем сделать, если избавимся от существующей системы? Без воображения всё это было бы не более чем актом разрушения действительности. Корова, например, не может понять, зачем сносить бульдозером более-менее приемлемый амбар, в то время как для человека, обладающего воображением, это послужит поводом к созданию ментальной модели новой постройки.