Эта книга предназначена для руководителей нового поколения, которые стремятся лучше понять, как управлять множеством динамических факторов, влияющих на компанию. Она предлагает новую бизнес-модель, в которой бережно сохранено все самое ценное от предыдущих и добавлены новые концепции для формирования единой структуры. Это новая, более детальная карта для навигации в сложном мире современного бизнеса.

Мы начнем с объяснения, почему необходима новая бизнес-модель, проанализируем ограничения действующей парадигмы и отметим, какие элементы по-прежнему важны для движения вперед. Затем сформулируем основы новой парадигмы – концепцию живой организации – и попробуем взглянуть на компанию не как на машину производства, а как на творца, и это поможет нам раскрыть секреты успеха, которые мы не понимали до сих пор. Этому посвящены глава 1 и глава 2.

Ключ к любому живому организму и к самой жизни – в осознании, что все сущее есть энергия. В главе 3 мы проведем обзор природы энергии и ее роли в создании результатов, рассмотрим, как энергия циркулирует внутри компании и трансформируется для создания желаемых результатов. Мы изучим, какую роль играет каждая из составляющих бизнеса – сотрудники, процесс, клиенты и финансы. Мы увидим, какие ценные элементы прежней парадигмы могут вписаться в новую модель, и добавим концепции, позволяющие создать более полную и органичную структуру для современных руководителей. Об этом пойдет речь в главе 4, главе 5, главе 6, главе 7, главе 8, главе 9, и главе 10.

Тем не менее одной лишь модели, пусть и вполне надежной, недостаточно для описания сил, определяющих успех в современных быстро меняющихся условиях. В главе 11 и главе 12 мы приведем описание управленческого процесса, который позволит топ-менеджменту компании, руководителям отделов, линейным руководителям и даже отдельным сотрудникам управлять исполнением, то есть деятельностью, необходимой для достижения результатов. Этот новый подход, который получил название «система исполнения в реальном времени» (The Real Time Execution System™), основан на множестве инструментов и процессов, которые развивались на протяжении последних трех-четырех десятилетий, для повышения эффективности компаний. Однако этот подход не ограничивается попытками соответствовать парадигме восприятия компании как орудия производства, которая по умолчанию сдерживает проявление творческих сил, необходимых для успеха. Он основан на концепции живой организации, которая открывает доступ и возможность работать со всеми силами, стимулирующими творчество, страсть, вовлеченность, осознанность, взаимодействие, беспрецедентный опыт для клиентов и все остальные факторы успеха.

Многие из представленных концепций могут показаться вам знакомыми, хотя и необязательно в контексте бизнеса. Я опирался на разные дисциплины, включая физику, физиологию, психологию, философию, философию религии и, конечно, менеджмент, чтобы, соединив их со своими открытиями, выстроить целостную картину того, как функционирует современная корпорация и как эффективно управлять ее ресурсами для достижения целей руководства корпорации и того сообщества, которому она служит, – «рынка клиентов». Представленная модель – часть новой парадигмы, следующей ступени в эволюционной лестнице организационной теории.

Во многих отношениях я ощущаю себя исследователем новых, неизвестных земель и надеюсь, что эта книга послужит сегодняшнему поколению руководителей картой и верным проводником в динамично меняющихся реалиях современной бизнес-среды.

На календаре 3 апреля 2010 года. Сотни людей выстроились в очереди у магазинов Apple Stores по всей стране, с нетерпением ожидая момента, когда же они станут счастливыми обладателями iPad, который наконец поступил в продажу после двух месяцев непрерывной рекламы. Когда двери магазинов открылись, толпа хлынула внутрь: каждый хотел приобрести новинку первым. За апрель компания Apple продала более миллиона устройств, а к марту 2011 года эта цифра превысила 15 миллионов, и продажи только росли.

Это был не просто еще один успешный запуск нового продукта Apple – это был еще один потрясающий запуск в непрерывной череде, которая началась с iPhone в июне 2007 года, iPhone 3G в 2008-м и iPhone 3GS в 2009-м. После каждого запуска тысячи покупателей штурмовали магазины Apple, а компания продавала миллионы устройств, в том числе 33,75 миллиона iPhone. Для каждого нового продукта Apple добивалась высочайших объемов продаж, и это в разгар самой серьезной экономической рецессии с 1930-х годов, когда рушились такие столпы, как Bear Stearns и Lehman Brothers, банкам требовались огромные государственные субсидии, чтобы удержаться на плаву, а некогда легендарная корпорация General Motors (как высказался ее экс-глава Чарльз Уилсон, «что хорошо для Америки – хорошо и для General Motors, и наоборот») стала государственной собственностью.

Каждый руководитель, независимо от размера компании или его положения в ней, придерживается главной цели – добиваться запланированных результатов. И кто же не стремится добиться большего? У каждого руководителя есть видение, согласно которому его компания должна выделяться на фоне остальных, показывать потрясающие результаты, подобные тем, которых всякий раз добивался Стив Джобс со своей командой.

«Компания Apple продала 15 миллионов устройств iPad за девять месяцев, создала колоссальную новую продуктовую категорию и положила начало целой индустрии подражателей. Очевидно, крайне невыгодно спорить с шестым чувством Джобса»[3].

Действительно ли непрерывная череда успехов компании Apple объясняется просто необыкновенной удачей, зависело ли «волшебство» Apple от уникального шестого чувства Стива Джобса или есть набор вполне понятных принципов, способных это объяснить?

Из этой книги вы узнаете, что на самом деле стояло за успехом Apple, и взглянете на это с абсолютно другой точки зрения. Здесь вы найдете выводы и практические методы, которые помогут любой компании достигать таких же «волшебных» результатов, каких добились Apple и другие компании. Да, Apple не единственная такая компания: множество других продемонстрировали не меньший успех в эти трудные времена и придерживаются похожей модели.

В книге Firms of Endearment[4] Раджендра Сисодиа выделил почти тридцать компаний, которые все делают не так, как другие. Эти компании, для обозначения которых здесь и далее будет использоваться английская аббревиатура FoE, не просто следуют традиционной бизнес-парадигме, но добавляют к ней собственные принципы, выходящие за границы увеличения эффективности машины производства. Как и все другие компании, они стремятся к повышению эффективности деятельности, снижению расходов и максимизации стоимости акционерного капитала, но не ограничиваются этими традиционными задачами. Они добавляют осознание высшей цели, заботятся о своих сотрудниках, клиентах, партнерах, инвесторах и обществе в целом и стремятся быть им полезными.