Автор:

Henry Mintzberg

Оригинальное название:

Mintzberg on management

www.smartreading.ru

Профессор канадского Университета Макгилла, обладатель почетных дипломов 15 университетов мира, гуру менеджмента Генри Минцберг посвятил свой фундаментальный труд «тем, чья профессиональная жизнь тесно связана с организациями, а личная – посвящена попыткам от них сбежать». В этом посвящении в полной мере проявился авторский стиль с его точностью, иронией и умением оценивать привычные явления без академических и бытовых фильтров.

Книга «Менеджмент. Природа и структура организаций» написана прежде всего для тех, кто управляет. Автор уверен, что научить менеджменту невозможно: хороший управленец – это прежде всего зрелая личность, знаток продукта и производственных процессов, и без этой базы обучение менеджменту превращается в натаскивание на решение стандартных задач. Однако если думающий человек разберется в природе и структуре своей организации, управление превратится в интересную, творческую задачу и может быть реализовано с большим успехом. Кроме того, это саммари будет интересным для всех, кто любит изучать структуры, их развитие и взаимодействие сил в бизнесе и обществе.

Книга, написанная в 1989 году, остается актуальной 30 лет спустя благодаря точности и ясности предложенных автором моделей. Минцберг описывал мир организаций до повсеместного внедрения высоких цифровых технологий, но ему удалось уже тогда доказать, что гибкость, знание своего дела и бережное отношение к людям – залог успеха в бизнесе. Сегодня об этом пишут все. Прочитав саммари этого внушительного по объему труда, вы познакомитесь с базисом, на котором построена львиная доля современной бизнес-литературы, а заодно узнаете больше о политических процессах и о том, как общество может контролировать корпорации, не мешая им успешно работать.

Организация – это структурированная совместная деятельность, нацеленная на достижение общей цели. Менеджеры заботятся о целостности и результативности организации.

Структура организации – это совокупность приемов разделения труда и координации частных задач, которые решаются для достижения цели. Однако на деле менеджеры посвящают свое рабочее время совершенно иным задачам.

Менеджер организации исполняет 10 функций:

1. Носитель власти, выполняющий церемониальные обязанности (награждения, поздравления, прием важных гостей и пр.).

2. Лидер, отвечающий за действия подчиненных (нанимает, увольняет, мотивирует, дает оценки).

3. Посредник, контактирующий с другими организациями и подразделениями и поддерживающий деловые контакты.

4. Собиратель информации, особенно «мягкой» – слухов, догадок и предположений.

5. Распространитель информации внутри своей структуры. Сведения, доступные менеджеру, часто не может получить никто другой из организации.

6. Передатчик информации вверх по иерархии и важным лицам за пределы организации.

7. Управленец, стремящийся улучшить показатели своей организации.

8. Устранитель нарушений, реагирующий на негативные обстоятельства (забастовки, нарушения договоров и т. п.).

9. Организатор, который определяет структуру, распределяет ресурсы и обеспечивает взаимосвязанность решений.

10. Переговорщик.

Все эти роли тесно взаимосвязаны и образуют цельный сценарий работы руководителя.

Устная, нигде не фиксируемая информация, а также интуитивные впечатления часто играют решающую роль в принятии управленческих решений. Автор дает менеджеру три совета:

▶ Найти способ делиться поступающей устной информацией с определенным кругом лиц (систематически записывая важные сведения на диктофон, в особый дневник и т. п.).

▶ Постоянно взаимодействовать с экспертами, у которых есть время на тщательную проработку сложных решений.

▶ Принудительно включать в свой график важные дела в ущерб мелочам, на которые тратится много времени.

Менеджеры опираются на интуицию и «мягкую» информацию. В процессе принятия решений синтез играет более важную роль, чем анализ. Интуитивно чувствуя, что анализ прошлого не поможет точно предсказать будущее, менеджеры часто теряют объективные данные и пренебрегают информацией, которую им поставляют аналитики и управленческие информационные системы.

Автор перечисляет проблемы формализованной информации, которая чаще всего предлагается менеджерам: неполнота, недостаточная детализация, запаздывание, политические искажения, потери важных сведений при передаче с одного управленческого уровня на другой, огромный объем, психологические искажения (личные информационные фильтры воспринимающего).

Лучшее, что могут сделать плановики и аналитики, – это тщательно исследовать самые актуальные факты и устно доложить о своих выводах менеджеру.

Стратегии организации рождаются не из умозрительных конструкций, а из сочетания целеполагания и практики. Они могут быть продуманы, сформулированы и затем реализованы, но могут и родиться на ходу.

Многие неудачи в реализации стратегий вызваны разделением планирования и внедрения. Мудрость состоит в том, чтобы оставить стратегии простор для совершенствования в рабочем порядке.

Стратегия должна быть достаточно стихийной, чтобы обеспечивать гибкость и обучение, и достаточно обдуманной, чтобы ее реализацию можно быть контролировать.

В условиях нестабильного внешнего окружения роль планирования падает, поэтому выработка стратегии исключительно аналитическими методами бесполезна.

Особенно интересны и жизнеспособны стратегии, вырастающие снизу – из слоев организации, которые лучше всего ориентируются в продуктах и процессах. Там, где важно новаторство и высокое качество, отлично работают два вида стратегий:

▶ зонтичная – руководство задает общую цель и передает реализацию на нижние организационные уровни;

▶ процессная – руководство следит за формированием стратегии, контролирует структурные изменения и распределение ресурсов.

В жизни организаций периоды стабильности (интенсивного использования имеющихся стратегий) сменяются «квантовыми скачками» – сериями быстрых и драматичных изменений, которые приводят систему в новое состояние.

В творческих организациях, где все виды продукции новаторские и обладают уникальными характеристиками, эти два цикла имеют несколько иной вид: происходит то рассредоточение для поиска новых целей и направлений развития, то сосредоточение всей мощи организации для достижения найденной цели.

Чтобы изменения происходили успешно, эти циклы стабильности и перемен нужно сознательно чередовать и не увлекаться одними в ущерб другим. Менеджмент также должен следить за тем, чтобы в организации были возможности для «прорастания» новых стратегий.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.