Во время исследования деятельности пяти исполнительных директоров я был буквально потрясен тем, насколько мало они – люди, в высшей степени компетентные по любым возможным критериям, – отличаются от своих коллег, работавших сто лет назад. Конечно, сегодня им нужна совершенно другая информация, но искали они ее тем же способом – путем устного общения. Их решения касаются новейших технологий, но используемые процедуры столь похожи на те, которые были в арсенале управленца XIX в. На рабочие процедуры не смогли повлиять даже компьютеры, существенно изменившие характер узкоспециализированного труда в организации. По сути, менеджер оказался в своеобразном замкнутом круге, в котором рабочие задачи постоянно усложняются, а наука управления не дает никаких вспомогательных средств для их решения.
Учитывая все эти факты, можно с уверенностью сказать, что управленческий труд очень сложен. Менеджер несет огромную ответственность и имеет невероятную рабочую нагрузку, но при этом не может без лишних усилий передать хотя бы часть своих полномочий другому сотруднику. В результате он вынужден явно перерабатывать и зачастую выполнять некоторые свои задачи довольно поверхностно. Далее, для работы управленческого персонала характерны сжатость, фрагментность и активное устное общение, которые в совокупности препятствуют любым попыткам облегчить ее с помощью научных методов. В итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на специализированных функциях организации – на области, в который им намного проще анализировать процедуры и количественно оценивать относящуюся к делу информацию. Вот почему первое, что нужно сделать, если мы хотим помочь менеджерам в их нелегком труде, это разобраться, в чем, собственно, он заключается.
Назад к базовому описанию управленческого труда
А теперь давайте попытаемся сложить воедино фрагменты нашей головоломки. Менеджера можно назвать человеком, который несет ответственность за организацию в целом либо за одно из ее подразделений. Помимо главных исполнительных директоров данное определение применимо к вице-президентам, епископам, бригадирам, тренерам хоккейных команд, премьер-министрам и т. д. Но могут ли все эти люди иметь хоть что-нибудь общее? Несомненно. Для начала, все они облечены формальной властью над тем или иным подразделением. Эта власть определяет статус, который обусловливает определенные межличностные взаимосвязи, что обеспечивает доступ менеджера к информации. А информация, в свою очередь, позволяет ему принимать решения и определять стратегию своего подразделения.
Рис. 1.1. Роли менеджера
Работу менеджера можно описать с точки зрения разных ролей, или упорядоченных наборов поведенческих шаблонов, ассоциируемых с управленческой позицией. Согласно моему описанию, существует десять таких ролей (рис. 1.1).
Роли, связанные с управлением людьми
Три из десяти ролей менеджера непосредственно вытекают из его формальных полномочий и охватывают фундаментальные межличностные взаимоотношения.
1. Первая роль – роль номинального главы. В силу своего положения – руководителя организационного подразделения – каждый менеджер обязан выполнять определенные обязанности церемониального характера. Президент корпорации встречает и приветствует высоких гостей, бригадир идет на свадьбу токаря из своей бригады, а руководитель отдела сбыта приглашает на обед важного клиента.
Исполнительные директора, деятельность которых я исследовал, 12 % времени, проводимого в контакте с другими людьми, тратили именно на выполнение этих церемониальных обязанностей; 17 % писем их входящей почты содержали благодарности или просьбы, связанные с этим аспектом их деятельности. Например, президент компании получил письмо с просьбой разрешить разместить в его магазинах бесплатные объявления по сбору средств в пользу ребенка-инвалида; а на столе директора школы лежала пачка аттестатов, которые он должен был подписать.
Обязанности, которые менеджер выполняет в рамках поддержания межличностных отношений, зачастую имеют рутинный характер и не предусматривают важных контактов и принятия серьезных решений. Тем не менее они очень важны для обеспечения нормального, гладкого функционирования организации, и игнорировать их просто недопустимо.
2. Поскольку менеджер несет ответственность за то или иное подразделение организации, он отвечает и за работу входящих в него людей. Выполняя же связанные с этим обязанности, он играет роль лидера. Некоторые из этих видов деятельности связаны с лидерством непосредственно – например, в большинстве организаций менеджер, как правило, отвечает за наем и подготовку персонала. Кроме того, управленческие работники играют роль лидера косвенно. Каждый из них должен мотивировать и стимулировать своих подчиненных, тем или иным образом приводя их личные потребности в соответствие с целями организации. В ходе практически любого контакта с менеджером его подчиненные стараются найти какие-либо косвенные подтверждения правоты их действий: одобрит ли он это? Понравится ли ей мой отчет? В чем он больше заинтересован – в увеличении доли рынка или в повышении прибыли?
Влияние менеджера ярче всего проявляется именно в его роли лидера. Формальные полномочия наделяют управленческого работника огромной потенциальной властью; и его успех на ниве лидерства во многом определяет, в какой мере он сможет фактически ею воспользоваться.
3. В литературе по менеджменту всегда признавалась огромная роль лидера, особенно те ее аспекты, которые связаны с мотивацией персонала. А вот роль менеджера как связующего звена до недавнего времени упоминалась крайне редко. Исполняя эту роль, управленческий работник контактирует с организациями и лицами, не входящими в вертикальную цепь инстанций его компании[10]. Эта роль очень важна, особенно в свете того, что практически все исследования в сфере управленческого труда показали: менеджеры тратят на общение с равными им по положению коллегами и другими людьми, не входящими в их подразделение, не меньше времени, чем на контакты со своими подчиненными; а вот общению с непосредственным начальством уделяют намного меньше времени (45 %, 45 % и 10 % соответственно).
Следует отметить, что исполнительные директора, за деятельностью которых я наблюдал, общались с очень широким кругом людей: клиентами, партнерами по бизнесу, поставщиками, менеджерами из других организаций, официальными лицами из государственных органов и отраслевых ассоциаций, членами советов директоров других компаний и т. д. Исследование работы бригадиров, проведенное Робертом Гестом, показало, что контакты менеджеров этого уровня также были весьма многочисленными и разнообразными; как правило, в их контактную сеть входило не менее 25 человек, а порой более 50.
Как мы скоро убедимся, менеджеры бережно культивируют эти контакты, прежде всего для того, чтобы получать как можно больше информации. По сути, играя роль связующего звена, они стремятся создать личную информационную систему – неформальную, устную, но тем не менее весьма эффективную.
Роли, связанные с владением и передачей информации
Осуществляя межличностные контакты как со своими подчиненными, так и с другими людьми, менеджер постепенно становится «нервным центром» своего организационного подразделения. Он, конечно, не знает всего, но, как правило, ему известно больше, чем любому из его подчиненных.
Исследования показали, что это относится буквально ко всем менеджерам, начиная с главарей уличных бандитских группировок и заканчивая президентами США. Джордж Хоманс в своей книге The Human Group объясняет, как и почему главари всегда оказываются более информированными, чем любой из рядовых членов их банды. Дело в том, что они находятся в центре информационного потока своей банды и при этом поддерживают связь с вожаками других группировок[11]. А Ричард Ньюстадт в результате исследования деятельности Франклина Рузвельта пришел к следующим выводам:
