Исследования, к примеру, показали, что женщин реже приглашают на собеседование, чем мужчин с такой же квалификацией. Ряд простых экспериментов подтвердил это наблюдение. Когда исследователь из колледжа Скидмора разослал идентичные резюме от имени вымышленных соискателей по имени Дженнифер или Джон, обнаружилось, что Джона воспринимали существенно более компетентным, чем Дженнифер, – и предлагали ему годовой оклад примерно на 4 000 долларов больше – хотя резюме и были идентичны во всех других отношениях.¹³

Из-за этой предвзятости женщинам нужно больше времени, чем мужчинам, для достижения того же карьерного уровня. Например, при анализе перечня генеральных директоров от Fortune 1000 [Список крупнейших компаний США по версии журнала Fortune – прим. пер.] мы видим, что директорам-женщинам (крошечная часть списка, всего 6 %), чтобы пробиться на вершину, потребовалось на 30 % больше времени, чем их коллегам-мужчинам, что объясняет, почему директора женского пола в этих компаниях в среднем на четыре года старше, чем представители из числа мужчин.¹⁴

И, как ни парадоксально, не следует задаваться вопросом: «Если из женщин получаются такие великолепные руководители, почему их так мало?». Ведь логичный ответ на него следующий: женщины становятся такими прекрасными руководителями в силу того, что для них намного труднее стать руководителем в принципе.

Но не одни лишь гендерные предрассудки препятствуют продвижению компетентных женщин и позволяют некомпетентным мужчинам легко взмывать на вершину. Виновато фундаментальное несоответствие между подлинной сущностью лидерства и нашими представлениями о нем. Существует огромная разница между личностными чертами и поведением, нужными для того, чтобы быть выбранным на должность руководителя, и качествами и навыками, необходимыми, чтобы справляться с руководством.

Жюстин – реальная женщина с выдуманным именем – умный и дотошный бухгалтер из Бельгии, проработавшая последние пятнадцать лет старшим финансистом в крупной неправительственной организации. Несмотря на то, что она превосходно справляется с делами на высшем уровне и начальство считает ее одним из ценнейших членов команды, она редко выдвигает себя на передний план. Вместо того, чтобы обрастать полезными связями и карабкаться по карьерной лестнице, она предпочитает фокусироваться на своей работе и максимально эффективном выполнении каждой задачи, позволяя своим свершениям говорить за себя. Когда возникают новые проекты, она проявляет инициативу – но только если абсолютно уверена, что сможет справиться.

Вы, вероятно, не удивитесь, узнав, что Жюстин довелось неоднократно наблюдать, как множество ее коллег получают повышение в обход нее – даже если они явно уступают ей в деле. Однако благодаря самоуверенности и пробивным способностям они умеют создать впечатление, будто они не только более компетентны, но и обладают большей мотивацией и более выраженными лидерскими качествами. И так как они по-прежнему могут положиться на надежное плечо Жюстин, ее тихая, но эффективная работа часто прикрывает их некомпетентность.

Большинство из нас знакомы с кем-то наподобие Жюстин. Возможно, вы и сами ощущаете себя такой «жюстин». По правде говоря, история Жюстин не исключение, а норма для многих из нас – и мужчин, и женщин. В любой организации люди, стремящиеся опередить своих коллег, чаще поощряются начальством, чем те, кто меньше этим одержим, даже если вклад амбициозных персон в дела компании невелик.

Некто, кого я буду звать Стюарт – мой бывший коучинг-клиент, чье имя я изменил, – своим примером подтверждает эту истину. Он построил блестящую карьеру в PR, и недавно его взяли в крупную фирму из Силиконовой долины главой отдела внешних коммуникаций. Любой, кто наберет имя Стюарта в интернете, останется впечатлен его резюме, связями и публичным имиджем: два выступления на TED (TED (аббревиатура от англ. technology, entertainment, design – технологии, развлечения, дизайн) – американский частный некоммерческий фонд, известный прежде всего своими ежегодными конференциями – ред.), высокие должности в трех компаниях из списка Fortune 100 и тысячи подписчиков в социальных сетях. Однако ни одно из этих достижений не отражает способностей Стюарта к руководству. На самом деле большинство его бывших сотрудников согласились бы, что он редко бывал на рабочем месте и обладал нулевыми управленческими навыками. Но поскольку Стюарт уделяет большую часть своего времени выстраиванию собственной репутации для внешнего мира – он лидер, за которым охотятся. Незаслуженному карьерному успеху Стюарта способствуют и его великолепные выступления на собеседованиях, показывающие его амбициозным и харизматичным человеком. И раз уж собеседования – самый распространенный метод выявления лидерского потенциала, будущее сверкает для Стюарта яркими красками. Чего, к сожалению, нельзя сказать о тех, кому придется работать под его началом.

Свежие исследования отмечают тенденцию, что такие люди, как Стюарт, – эгоистичные, заносчивые и нарциссичные – часто становятся лидерами и прибирают к рукам ресурсы и власть внутри группы и что эти черты, которые мы подробнее рассмотрим в главах 2 и 3, чаще встречаются у мужчин, чем у женщин.¹⁵

Фрейд дал убедительное объяснение первой части этого феномена – того, почему на вершине оказываются плохие парни. Он утверждал, что лидер возникает тогда, когда группа людей – его последователей – подменяет свой собственный нарциссизм на лидерский, так что их любовь к лидеру становится подсознательной формой любви к себе. Эта проекция себялюбия расцветет особенно пышно, если сам лидер нарциссичен. «Нарциссизм другого человека, – говорил Фрейд, – сильно привлекает тех, кто частично отрекся от собственного… мы словно завидуем их блаженному душевному состоянию».¹⁶ Посмотрите вокруг, и вы не найдете лучшего объяснения возвышению себялюбцев в политике, бизнесе и прочих сферах. Мы создали негласный стереотип лидера как человека – обычно мужчины, – который не замечает своих слабостей. И мы необычайно терпимы к людям – опять же, обычно мужчинам, – которые не настолько талантливы, как они думают.

Парадокс в том, что те самые психологические характеристики, что позволяют мужчинам становиться лидерами, в действительности могут стать причиной их провала. То, что требуется для получения работы, не только отличается, но и иногда противоположно тому, что нужно для выполнения работы.

И весьма странно в такой ситуации, что дискуссии о привлечении большего количества женщин на лидерские позиции сосредоточены на том, чтобы женщина подражала неадекватному поведению амбициозных мужчин. Зачем мы просим женщин копировать никуда не годную модель?

Цель этой книги – помочь вам определить ключевые качества, обладая которыми люди становятся некомпетентными – и наоборот, хорошими – лидерами. Поняв разницу между чертами, обычно ассоциирующимися с лидерством, и теми, что на самом деле помогают лидеру быть эффективным, мы сможем, я надеюсь, отказаться от критериев отбора, которые привели к эпидемии плохого лидерства. Чтобы бороться с врагом, нужно знать его в лицо.

В следующей главе будет рассмотрена одна из главных причин эпидемии плохого лидерства: наша неспособность отличить самоуверенность от компетентности, особенно когда мы пытаемся выявить в ком-то лидерский потенциал.

В главе 3 мы поймем, почему нарциссам удается становиться лидерами и как нарциссизм влияет на качество руководства и гендерный дисбаланс в лидерстве.

Глава 4 исследует миф о харизме. Мы склонны переоценивать важность харизмы – субъективного суждения, основанного главным образом на чьей-то привлекательности и умении нравиться, и видеть в ней ключевую составляющую лидерского потенциала.