Многие организации, которые мне довелось изучить или с которыми я сотрудничал, надеются достичь успеха за счет постоянных подрывных инноваций. Именно за ними следуют переход к цифровой экономике целых отраслей промышленности, преумножение популистских обещаний в США и Европе, расширение протекционистских мер, кризис отношений между Великобританией и Европейским Союзом, религиозные конфликты и социальное неравенство, равно как и глобализация, которую обеспечили средства массовой информации и коммуникации. Прорывы создают возможности для серьезных скачков развития в торговле и предоставлении услуг. Попытка ухватиться за нежданную удачу сопряжена с риском потерять все. Однако порой не рискнуть бывает куда опаснее. В непредсказуемом мире современной политики и цифровых технологий Agile-методы руководства нужны как никогда.

В предыдущей книге «Горизонтальное управление» (Хейворд, 2016), я описывал одну из новых методик управления, которая остается актуальной и по сей день. Она описывает пять важнейших составляющих, которые нужны, чтобы компания перешла благодаря Agile-подходу в цифровой век. Эти пять факторов изображены на рисунке 1.1. Два нижних элемента представляют фундамент, который позволяет удачно применять три верхних элемента.

Как видите, Agile-подход, которому посвящена эта книга, – один из составляющих, лишь часть гораздо более крупной методологии горизонтального управления. Он стал плодом многолетних научных исследований, и его эффективность подтверждается работами самых авторитетных современных специалистов по управлению.

Рисунок 1.1 Составляющие горизонтального управления

Так какие же они, горизонтальные руководители? Во-первых, их характеризует четкое понимание цели и прозрачность в стратегии ее достижения. Эти факторы создают веру в будущее. Люди (будучи или не будучи частью организации) верят в дело, над которым работают сообща и которое считают важным. Во-вторых, горизонтальные лидеры всегда настоящие, открытые и опираются на ценности, которые внушают уверенность и вовлекают в процесс всех остальных. У таких менеджеров искренние и прозрачные отношения с коллегами, и это помогает им создать вокруг себя доверительную и дружелюбную обстановку и культуру общения. В-третьих, такие руководители верят в других и потому активно делегируют полномочия коллегам. Это позволяет им лучше понимать клиента, тем самым сплачивая команду, в которой умеют принимать решения и следовать стратегии организации в достижении целей. В-четвертых, горизонтальные руководители поощряют совместную работу внутри организации, объединение людей в команды, чтобы они могли вместе достигать результатов и тем самым разрушить изоляцию в коллективе. Наконец, они гибкие, они вдохновляют других меняться вместе с окружающим миром, осваивать разные пути получения опыта, обучения и постоянного роста. Эти способы взаимодействия позволяют создать Agile-бизнес, который может легко приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам.

Все вышеперечисленные факторы помогают стать Agile-лидером и уже доказали свою эффективность в организациях по всему миру, где они применялись чтобы изменить способы руководства, о которых я расскажу ниже в этой главе. Говоря об Agile-подходу, нельзя не упомянуть еще один аспект, который напрямую влияет на ускорение темпа происходящих изменений. Менеджеры должны уметь разрушать и созидать, переворачивать мышление, внедрять идеи из разных сфер, объединять несвязанные данные, видеть новые возможности и бросать вызов устоявшемуся. Например, моя жена Клэр прекрасно разбирается в домах. Она сразу понимает, что можно сделать из того или иного ничем не примечательного и, на мой дилетантский взгляд, даже некомфортного объекта недвижимости. Клэр сразу видит открывающиеся возможности: понимает идеальную для помещения планировку, подходящую цветовую гамму, расстановку мебели и умело претворяет задумки в жизнь, донося их до архитектора или организуя работу строителей. Так она создает новый дом, который не имеет ничего общего с изначальной постройкой. Повезло, что хоть кто-то из нас так умеет! Она бросает вызов предубеждениям и отказывается смотреть на мир как все, и так ее разрушительное мышление создает новые возможности и вовлекает окружающих в их осуществление.

Цифровые технологии продолжают ускорять жизнь во всех сферах, и потому руководителям нужно сочетать несочетаемое: лучшие из них объединяют людей, клиентов и народы. В то же время они бросают вызов всему укоренившемуся, разрушают привычное мышление и устоявшиеся нормы, например, в сфере регулирования такси в городах или сроков поступления одежды, сделанной согласно последним трендам, на мировой рынок.

Парадокс Agile-лидера: чтобы руководить эффективно в эпоху цифровых технологий, надо уметь как создавать, разрешать новое, так и разрушать старое.

В цифровую эпоху Agile-руководитель должен одновременно разрешать и разрушать, формировать взаимодействие внутри бизнеса и в то же время постоянно проверять его на прочность на фундаментальном уровне. Мы должны обращаться к обеим сторонам парадокса Agile-управленца. И к умению соединять, и к умению разрывать, умению создавать связи и постоянно ставить под сомнение положения, их подкрепляющие. Этот парадокс – обычный пример того, как руководителям приходится искать равновесие в XXI веке. Этот век сегодня называют нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным, что в английском языке обозначается акронимом «VUCA» («ВУКА»). Изначально он использовался американскими военным (Стим и Таунсенд, 2002) и стал сокращением, которое обозначало быстро меняющийся окружающий мир, наше взаимодействие с ним, необходимость эффективно приспосабливаться, не возлагая надежд на испытанные и проверенные методы.

Созидание в работе гибкого руководителя включает создание конкурентоспособных компаний, которые быстро отвечают на запросы клиентов. Как показали последние исследования (Cirrus/Ipsos, 2017), люди предпочитают работать не на компанию, а ради воплощения какой-либо идеи. Agile-лидеры усердно трудятся, чтобы придумать идею, которая объединила бы людей самых разных возрастов. Кроме того, они пытаются вдохновить коллег, чтобы те старались работать в определенной системе координат, то есть привести принимаемые решения в соответствие с запросами клиентов. Так создаются компании со сплоченным коллективом, способным действовать как единое целое. В то же время гибкий руководитель осознает потребность в радикальных переменах, которые бы полностью изменили ключевые положения структуры компании. Они ищут способы пересмотреть операционную модель, создать или ускорить наступление Uber-революции в своей сфере. Такой руководитель поощряет нестандартные способы мышления, модели поведения и новые реакции на события среди коллег, тем самым развивая коллективное инновационное мышление. Так создаются прорывы.

Сегодня, как никогда раньше, необходимо освоить этот парадокс. Уметь одновременно создавать командные рабочие методики и перепридумывать их, предлагая клиенту персонализированное обслуживание, – и так выживать. Подобная точка зрения подтверждается масштабным исследованием McKinsey, в котором были изучены тысячи компаний. В этой работе тоже подчеркивается необходимость сочетать постоянство с изменчивостью. McKinsey называет компании, имеющие все эти качества, гибкими, при этом указывая, что только 12 % изученных организаций обладают ими в равной степени (McKinsey, 2015). Интересно отметить, что в среднем эти компании были лучше организованы и работали результативнее прочих.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, объединим упомянутые основные характеристики в два подхода – разрешения и разрушения. Если мы хотим пользоваться ими и стать Agile-руководителями, создавать жизнеспособную гибкую организацию, то рассмотрим, как они действуют на практике. Я буду исследовать это явление на протяжении всей книги, но предлагаю краткое его содержание в рисунке 1.2, чтобы вы сразу начали понимать, что имеется в виду.