Существуют отдельные острова, где все подчинено правилам и процессам. Там нет существенной разницы, кто именно осуществляет руководство. Главное – понимание процесса как такового. Представьте себе, что вы приглашены на обед к английскому лорду в его загородное имение. Что надеть? Как вести себя? О чем можно и, главное, о чем нельзя говорить? И какая вилка используется для этого блюда?! Господи, да когда же все это кончится!..

Примерно такие чувства испытывают неподготовленные переговорщики, сталкиваясь с «процессными» отделами или проектами (компаний полностью такого типа на рынке IT за восемь лет я не встречал ни разу, но, возможно, они где-то существуют). Здесь также необходим проводник, который познакомит вас с действующими правилами, или тщательная подготовка к переговорам, изучение «карты местности». В любом случае закладывайте на это дополнительное время. И тогда вам не придется пользоваться ненормативной лексикой, вызволяя свой договор из недр юридического департамента.

Можно ли проломить эту стену молодецким натиском или подкупом должностного лица? Нет. Это Антарктида. Роберт Скотт, великий полярный исследователь, говорил: «Антарктида – место, где боги нисходят на землю, и смирение занимает их место». Так что запаситесь провиантом, временем и спокойствием. И не забывайте делать копии документов.

Кое-кто попытается возразить: «Все это ерунда, ведь в конце концов все стремятся отладить процессы и следовать им. Это полезно и хорошо…» Но мы-то помним: Океания и дельфины. Дельфинам скучно следовать процессам, которые им не интересны / сложны для понимания / кажутся неверными. Поэтому процесс, успешно работающий на одном острове, совсем не обязательно приемлем для другого.

Любопытный феномен: довольно часто крупная IT-компания формирует миф о своей культуре. В этом случае все сотрудники компании или ее подразделения убеждены, что где-то существуют работающие процессы, четкая иерархия и структурированное лидерство. А культура компании пребывает в квадранте Смазанной машины. Ну, или, в крайнем случае, – в квадранте Иерархической пирамиды. За исключением нашего проекта: мы всего лишь исключение, у нас все по-другому, ведь у нас есть Сережа!

Сережа начинал этот проект, его любят клиент, начальство и вся команда. Сережа лично обещал клиенту «сделать хорошо». Вокруг него формируется Большая семья, доверяющая лидеру, который ведет ее к светлому будущему. Правил на этом пути мало, да и те либо не работают, либо постоянно меняются. Иногда в этом виноваты обстоятельства, начальство или клиент. Иногда – мятущаяся душа Сережи, который обрубает внешние процессы на корню, предпочитая ручное управление вместе с парой верных тимлидов (с тем же ручным управлением в лидерском арсенале). И вот фрегат под пиратским флагом летит по волнам!

Здесь все привыкли оглядываться на Сергея и угадывать его настроения. Недаром у команд и компаний с такой культурой огромной популярностью пользуются тренинги по развитию эмоционального интеллекта, особенно та их часть, где речь идет о распознавании эмоций. Ведь в правой руке у капитана фрегата – хлыст, а в левой – мешок пряников. А поскольку правил нет, он их изобретает на ходу. Поэтому для команды жизненно важно понимать, какая рука сегодня «рабочая», а какая отдыхает.

Я не склонен называть такую культуру диктатурской. Где угодно, но только не в IT: дельфины мигом разбегутся от диктатора-самодура. Подобный стиль общения в этой сфере можно было бы определить термином «жесткая эмпатия». Это понятие впервые ввели исследователь организационного поведения Роберт Гоффи и Гаррет Джоунс, директор BBC по персоналу. По их мнению, «жесткая эмпатия» – это равновесие между уважением к человеку и суровой требовательностью. Руководители такого типа могут быть непримиримыми к промахам и ошибкам, но при этом четко знают, что нужно их сотрудникам: они готовы принимать справедливые решения в отношении команды как целого, обучать своих людей и вкладывать в них силы и время[4].

Переговоры в этом квадранте надо вести с Сергеем. Да никто больше и не возьмется за это, если лидер не назначит специального переговорщика. Но не это самое главное. Главное – решить его проблему. А это значит, что любые переговоры так или иначе превращаются в трехходовку:

• прояснить проблематику команды;

• увязать свой вопрос с проблематикой команды;

• продемонстрировать, каким образом возможное решение поможет команде и Сергею лично.

Важный принцип психологии торговли: если человек не считает проблему проблемой, то она для него не существует. И помните: здесь не Антарктида, здесь правила создаются и отменяются в считанные часы и минуты. Это значит, что переговорные итерации короче, ключевые показатели четче. Если вы работаете с клиентом из этого квадранта, то едва ли не основным пунктом станет структура отчетности и порядок коммуникации. Вы должны помнить: клиент хочет получать информацию в режиме реального времени. Он может не заглядывать в данные месяцами и вдруг среди ночи затребовать их все сразу. И данные должны оказаться на тумбочке у его кровати! Он натаскал на это своих людей, и вам также придется соответствовать. Договоритесь еще на берегу о том, как вы будете договариваться.

Иногда никакого «Сережи» нет. То ли проект совсем новый, то ли дюжина людей, обладающих равными правами и квалификацией, решили замутить стартап (это реальный кейс, и мы его также рассмотрим). А может у HR закончились «Сережи», и новых поступлений пока не предвидится.

Правил особых нет. И лидера нет. Все бегают и орут друг на друга. Не путать с agile-подходом! Там, если все по-настоящему, мы имеем дело с сыгранной командой и четко распределенными командными ролями. А здесь – Рыночная площадь. Сегодня на ларьке написано «Штаны», завтра – «Шоколад», послезавтра ларек снесли и на его месте начали строить фонтан. Но забыли про него.

Вполне нормальная культура для IT, между прочим. Практика показывает, что здесь неплохо работают три следующих переговорных подхода:

1. Отгородиться и заниматься своими процессами. Для переговоров время от времени выхватывать пробегающего мимо индивидуума, который орет громче остальных. С большой долей вероятности именно он сейчас руководит. В современной литературе этот стиль называется «ситуативное лидерство». Системных людей из культуры Иерархическая пирамида подобный подход чрезвычайно бесит. Вокруг мечутся эти… оглашенные. Нет того, чтобы строем ходить. Даже слегка завидно! Но что поделаешь, работа есть работа. Если на Рыночной площади с комфортом расположился заказчик, то договариваться об одном и том же придется по нескольку раз с разными людьми. И здесь выручает второй подход.

2. Публикация ключевых договоренностей. Плюс другие, столь же простые вещи вроде регулярных митингов с предварительной повесткой, четким таймингом, протоколом и резюме (а не как обычно). В данном случае вы постепенно и ненавязчиво внедряете свои процессы. Ведь нет никаких, так почему бы и не ваши? Но здесь возникает проблема.

3. Человек, с которым вы договаривались о процессах, уже охрип. Теперь орет другой. И тут работает третий подход: договариваться с шарманщиком, а не его обезьяной. С руководством программы, инвестором, отцом – спонсором того балбеса, который заказал вам этот сайт. Здесь векторы переговоров разделяются. Отдельно – переговоры с высшей инстанцией, отдельно – игры на рыночной площади. Эти игры нельзя прекращать ни в коем случае! Больше того, их частотность – самая высокая во всей системе. Речь о тех самых клиентах, которые истерят – мол «нет отчета уже целых четыре часа!» «Так мы же договаривались, что в конце недели все подобьем и презентуем», – отвечает невозмутимый синьор аутсорсинговой галеры на 10 тысяч гребцов. «С кем договаривались?! Ну хотя бы ПРОСТО СКАЗАТЬ, что у вас там происходит, можно?!!»