© М. Роменский, 2020

© ИД «Фабула», макет, 2020

Замучившись отвечать на вопросы – какую книгу по переговорам в сфере IT-индустрии почитать, Максим в конце концов решил ее написать. Получилось живо, полезно – и точно в цель. Браво!

Кира Рудик, народный депутат ВР Украины,

экс-СЕО компании «Ring Ukraine»

Многие эксперты считают, что при наличии в Украине множества прекрасных программистов, именно отсутствие высококлассных гуманитариев-маркетологов и продажников не позволяет сделать следующий шаг в эволюции отечественной IT-индустрии – от ресурсной к продуктовой. Автор книги решительно восполняет этот пробел – тот случай, когда погружение человека с сильной внутренней референцией и критическим мышлением в новую среду привело не к «растворению», а к синтезу классических переговорных практик и условий ведения бизнеса в XXI столетии. На каждой странице мы узнаем себя, своих клиентов из США, Европы, Китая, Индии, свой стиль мышления и свои… ошибки. Если вы чувствуете, что ваша первая эмоциональная реакция заводит переговоры в тупик, в книге Максима Роменского вы точно найдете простые и эффективные инструменты для более глубокого анализа ситуации «со стороны» и дадите себе и клиенту второй шанс.

Книга просто великолепна!

Дмитрий Овчаренко, СЕО компании «Alcor»

«Переговоры с дельфинами» – весьма любопытный взгляд на текущую реальность IT-индустрии. Книга безусловно поможет всем, кому приходится регулярно общаться с IT-отделами, поставщиками и даже отдельными программистами. Как и в тренингах Максима Роменского, здесь вы найдете гораздо больше того, что значится на обложке и в аннотации. Ознакомившись с этим текстом, вы узнаете:

• как работать с группой в ситуации, когда отдавать приказы невозможно или бессмысленно;

• как заинтересовать и мотивировать собеседника;

• как выжить в ходе переговоров, и почему это важно.

С удовольствием рекомендую руководителям всех уровней: нюансы переговоров с дельфинами весьма важны, поскольку эти млекопитающие водятся не только в сфере IT.

Илья Комахин, director of PNW delivery компании «Epam»

Я всегда любил истории. И больше всего те, в которых речь шла о взаимоотношениях и поведении людей. Особенно притягательными для меня были истории о людях в экстремальных обстоятельствах. «Смок Беллью» Джека Лондона лежал у меня под подушкой, иногда его сменяла «Легенда об Уленшпигеле». Эти книги сформировали во мне идеальный образ человека: находчивого, коммуникабельного, способного разрешать сложные ситуации с помощью ума, а не кулаков. С ироничным взглядом на себя и окружающих. Умение взглянуть на то или иное событие с усмешкой и заинтересованностью – великий дар.

Закончив школу на окраине и преодолев родительские протесты (ну что это за профессия!), я поступил на биологический факультет университета, где планировал изучать поведение живых существ. Впереди маячила карьера кабинетного ученого – как тогда казалось, именно то, что мне и нужно. Пять лет промелькнули быстро, и одновременно исчезла та страна, в которой я поступал в университет. Ворох студенческих работ и десяток публикаций были не слишком прочным фундаментом в новых условиях. Столичный институт, который еще год назад приглашал меня к себе, равнодушно отвернулся от жителя соседней страны. Подвернувшаяся аспирантура оказалась, скорее, последней соломинкой, за которую я уцепился перед тем, как окончательно порвать с наукой. Была, правда, еще одна попытка – недолгий рывок на север, в Архангельскую область, где мне предложили должность заместителя директора национального парка (нашел вакансию в газете). Но это была всего лишь игра по Джеку Лондону, правда, с годичным полным погружением в реальность.

Когда я вернулся в совершенно незнакомую страну (несмотря на то что я прожил в этом городе четверть века, все казалось абсолютно новым), мне пришлось смириться с тем, что моя научная карьера завершилась, так и не начавшись. Пришлось учиться выживать, приобретая новые навыки. Я был художником, продающим свои картины на улице. «Челноком», таскавшим всякую дребедень через границу. Фотографом, снимавшим домашних любимцев неизвестно откуда возникших богачей. Руководителем отделов маркетинга, рекламы, пресс-службы (как правило, каждое из этих подразделений состояло из одного меня). А еще – продавцом. Я продавал подшипники и рекламу, женское белье и парфюмерию, лакокрасочную продукцию и одежду, политиков и взаимозачеты по газу… В общей сложности это заняло около десяти крайне насыщенных и богатых событиями лет.

Мало-помалу на смену продажам как таковым пришло управление и обучение продажам. Пригодились и навыки работы с информацией. Преподавание стало основной профессией, и я обнаружил себя в роли внутреннего тренера с первым собственным тренингом «Продажи в торговом зале». Я вел его одновременно в двух странах по 4–5 раз в неделю. Мог бы вести, даже не приходя в сознание! Медленно, очень медленно расширялся диапазон программ, формировалась сфера интересов в активном обучении: сложные переговоры и стратегии изменений. Пришлось поучиться у британцев технике социодрамы и работе с группами. У немцев – организационной и личной терапии и работе с семейными системами. У профессора Мориса Швайцера из Гарварда – техникам интегративных переговоров. У Билла Стейплза – ведению стратегических сессий и техникам фасилитации. Все эти новшества были совсем не актуальны для моих работодателей, и в конце концов я ушел на вольные хлеба. В 2004 году был создан тренинговый центр Maxtraining, состоявший, как обычно, из меня одного.

Прошло шесть лет. Я вел тренинги по переговорам, продажам и командным изменениям. Как правило, моими клиентами становились компании среднего бизнеса, продающие самые различные товары и услуги. С их специалистами я быстро находил общий язык. Как убеждать клиента, какие проблемы могут возникнуть в процессе роста, как выйти из зоны конфликта… Руководители, продажники, закупщики… Постепенно сложился и мой собственный подход – еще не система, но именно подход к переговорам. Хорошим подспорьем был еще один сегмент деятельности – работа наемным переговорщиком. Это заставляло вникать в проблематику, готовиться вместе с командой клиента и непосредственно участвовать в переговорах. А потом – анализ. Что-то вроде «играющего тренера», я до сих пор иногда так работаю.

Словом, все шло превосходно, и даже кризис 2008 года, уничтоживший значительную часть отечественного консалтингового рынка, практически не затронул мой Maxtraining. И вдруг…

Я ничего не понимал. Несколько человек сидели на моей программе, играли в игры, задавали вопросы и переговаривались. Но тут была проблема – они обменивались мнениями и задавали вопросы, а я не понимал большую часть того, что они говорили. «Прости, но у нас в одиннадцать митинг». Какой митинг, зачем им митинговать в рабочее время?! «Мы заапрувили задачу, а они не камитятся…»

Сегодня, после десяти лет практически ежедневного общения с представителями IT-индустрии я освоил их сленг и могу понять, о чем речь. Но в тот день это была просто катастрофа. Темп общения был слишком медленным для них. Они не понимали элементарных задач, а у меня не было навыка объяснять «простые» на первый взгляд вещи взрослым умным людям. А в том, что они умные, не было ни малейших сомнений. Даже по их вопросам было понятно – с логикой у них все в порядке. При этом их совершенно не волновало, как я отреагирую на критику. Никто не пытался смягчить отдельные выражения несогласия или непонимания. А остальные просто пребывали «в отключке», уткнувшись в ноутбуки. Все попытки выработать общие правила, воззвать к дисциплине или как-то договориться натыкались на удивленное: «Но у меня релиз, мне некогда заниматься фигней».