Изучая огромный массив литературы, я поражался, сколько различных теорий и подходов придумано для решения проблем менеджмента. Эксперты и теоретики путаными словами, двусмысленными терминами и концепциями пытаются обозначить и описать простые по своей сути вещи. Считаю, что необходимо откинуть всю эту псевдонаучную «шелуху» и сразу перейти к сути. Всегда зрите в корень: эффективность работы следует оценивать по результатам работы руководителя, точнее, по результатам работы той команды, которая ему подчиняется.

Если вы намерены получить результат от подчиненных в конкретные сроки, необходимо сразу выявлять, какие задержки и почему происходят на каждом этапе выполнения работы.

Классическая ошибка управленца: выдав задачу исполнителю, тут же забыть обо всем и интересоваться результатами по истечению оговоренного срока. Как показывает практика, чем чаще вы будете интересоваться ходом выполнения работы, тем лучше. После получения задания люди склонны откладывать его выполнение на потом, либо до последнего не решать рабочие проблемы при его выполнении.

Зачастую специалист просто не понимает, как решить проблему, однако не спешит обратиться к коллегам за необходимыми для выполнения своей задачи материалами. Получив задачу, он предпочитает спокойно работать в максимально простых и привычных условиях, до последнего не выходя за пределы зоны профессионального комфорта. Однако проблемы имеют свойство накапливаться, и решать их все равно придется, рано или поздно. И чем скорее вы обнаружите слабые места в проекте и усилите их, тем больше вероятность того, что подчиненные выполнят поставленные задачи качественно и в срок.

Слово «менеджер» произошло от итальянского maneggiare, что в переводе означает «погонять лошадь». Если вы катались на лошади, то прекрасно знаете, как легче всего сменить направление ее движения. Достаточно просто потянуть под уздцы, и животное пойдет в нужную сторону. Однако темп движения приходится периодически ускорять, пришпоривая пятками лошадиные бока.

Признаюсь, сравнение людей с лошадьми мне не по душе, однако оно самое точное. Получив задачу, работник начинает её делать именно так, как ему нравится. Пинайте своих подчиненных как можно чаще, в переносном смысле слова, конечно же. Иначе они будут постоянно сбиваться с бодрой рыси на неспешный шаг. А разные премудрости по поводу мотивации лучше выбросите из головы.

Постоянно приходится быть свидетелем того, как люди буквально погрязают в деталях. Причина тому – стремление специалистов делать то, что привычно и находится в зоне их комфорта. Ваша задача управленца всегда возвращать их к сути дела, требовать выполнения основных аспектов задачи. Периодически проверяйте, на каких именно нюансах задачи сконцентрирован специалист, иначе не получите проект к сроку. Беспомощный перфекционист обязательно поставит Вас перед фактом невыполнения работы. Он будет оправдываться, что пытался сделать все идеально, чтобы гордиться своей работой, и чтобы последующие поколения вспоминали его добрым словом. Такие ситуации необходимо предвидеть загодя и пресекать в зачатке развития.

Если вы не имеете опыта в IT, приготовьтесь к тому, что исполнители будут водить вас за нос. В ход пойдут разнообразные обоснования срыва сроков и технической невыполнимости задачи. Человеческий мозг способен быстро выстраивать любые цепочки причинно-следственных связей. И если у вас нет знаний и опыта, то придется принимать на веру любые небылицы своих подчиненных – со всеми вытекающими из этого последствиями. Другими словами, универсальность менеджера вне зависимости от предметной области – миф. Нанимайте менеджеров исключительно из той же сферы деятельности и обязательно с опытом работы в качестве исполнителя – специалиста нужной вам отрасли.

Предвижу, как после прочтения первой главы читатель воскликнет: «Здравствуй, Капитан Очевидность!» и упрекнет в том, что мои навыки управления находятся на уровне детсада. Однако прежде я позволю себе напомнить вам, что научные труды и объемные книги по менеджменту создаются либо внутри крупных корпораций, либо по их заказу. Те проблемы, которые разбираются в подобных талмудах, касаются загнивания и смерти бизнеса. Каждые 40 лет список компаний Fortune 500 обновляется. Ну и, кроме того, вы сами можете привести навскидку пару-тройку примеров, когда менеджеры самозабвенно восседают в своих начальственных креслах, при этом не в состоянии эффективно применять на практике базовые правила, описанные мною в этой главе.

Вы чувствуете, что переросли привычный стиль управления и хотите двигаться дальше? У вас есть большой опыт, но вы испытываете стресс и напряжённость в коллективе? Осознали, что руководителем быть нелегко и испытываете недовольство результатами своего менеджмента? Тогда эта глава написана специально для вас!

Три уровня мастерства управленца:

• Приходится доказывать свои идеи

• Идеи принимают без доказательств

• Предлагать идеи нет нужды, все делается без вашего вмешательства

Далее в тексте все уровни я условно делю на три основных категории. Разумеется, на практике понятийная градация более сложна. Обобщение сделано мной для простоты восприятия информации. Люблю все объяснять «на пальцах»!

Прежде всего, необходимо определить истинный уровень развития вашего коллектива. Когда вы поймете, что происходит в компании, то сможете выстроить нужную стратегию по дальнейшему развитию бизнеса. Как ни парадоксально, но именно ваш стиль управления стал причиной текущего состояния дел. Чтобы понять, к чему стремиться, сначала нужно определить, над какими слабыми сторонами стоит поработать.

Толпа

Обычно именно так воспринимается общность людей на первой стадии формирования коллектива. Каждому сотруднику назначили оклад, определили обязанности. Началась работа по принципу: поставили задачу – работа выполнена – деньги получены. Часто выходит так, что минует год, другой, а коллектив остается все на той же стадии развития – «толпа». Это случается оттого, что сотрудники воспринимают свою работу как временное явление и на всякий случай подыскивают втайне другое место. Либо когда руководство относится к подчиненным как к незначительным винтикам, которые легко заменить в случае чего. Отношения строятся по схеме: «Вот тебе задача, если делаешь – я доволен, и ты получаешь зарплату. Если что-то не нравится, ищи себе другую работу». Сотрудникам нет дела до интересов клиентов, единственный стимул – зарплата и страх перед начальником.

Группировки

В коллективе происходит образование функционально-профессиональных групп, выявляются лидеры группировок. Между ними возникает противостояние, например, тестировщики против техподдержки, программисты против тестировщиков и так далее.

Основная цель группировки – работать комфортно и с удовольствием в рамках cсвоих задач, а в неудачах винить другую группу. Саппорт всегда жалуется на программистов за то, что те не торопятся исправить баги. Программисты жалуются на дизайнеров, что они не предоставляют прототипы. Дизайнеры жалуются на программистов, что те что-то программируют и не показывают никому «этот ужас».

Иными словами, все группировки заинтересованы только в комфортных условиях работы внутри себя, а на конечного клиента или пользователя проекта им попросту говоря начихать.