2. «Действовать так, чтобы все могло происходить само по себе», что предполагает определенную форму манипуляции. Этого слова не следует бояться или стыдиться, ведь из манипуляций состоит наша жизнь. Наши супруги, дети, друзья не руководят нами, не отдают приказов – они манипулируют. Недопустимой может быть лишь цель манипуляции, но не само действие.
Приведу пример.
У меня три внучки, им четыре, шесть и восемь лет. Как-то раз в сентябре, когда я вернулся с работы и еще даже не успел снять деловой костюм, шестилетняя Зои спросила: «Дедушка, а ты не хочешь сегодня вечером покататься на квадроцикле?» Я ответил: «Нет, а что?» – «Ну… просто… Мы бы могли тогда заехать в лес за грибами…» Она не приказывала мне, не руководила – она манипулировала, потому что я, разумеется, тут же изменил решение и отправился с ней в лес.
Эта книга – плод коллективного труда, и ее цель состоит в том, чтобы с помощью историй, схем и инструментов описать наши ценности, центростремительный принцип организации работы, а также иудеохристианские способы манипуляции.
То, о чем рассказывается в этой книге, произошло в период с 1983 по 2006 г. К счастью, мы лучше запоминаем хорошее, чем плохое. Так что отношение к каким-то случаям со временем изменилось, а их хронология может быть не вполне точной. Однако я описывал эти события такими, какими я их помню или, скорее, так, как мне нравится о них вспоминать.
Вся история FAVI позволила нам создать свою систему коллективной деятельности или, как говорят серьезные люди, «систему управления». Именно так – наша история и связанные с ней события создали слаженную систему, а не наоборот.
Мы действовали, потому что у нас была свобода действий, потому что считали это полезным, целесообразным и правильным. И только потом мы оглядывались и анализировали сделанное. Мы стремились соответствовать здравому смыслу, поэтому и наше взаимодействие развивалось в рамках здравого смысла. Изучая, как возникала согласованность, находя общие знаменатели, мы делали создаваемую систему более прочной и динамичной.
С самого начала я использовал схемы и рисунки для моделирования текущей деятельности и делал это с единственной целью – добиться ее максимального понимания моей командой.
Позже, когда другие боссы стали задавать вопросы по текущему положению дел и внедрению системы, эти схемы помогли мне поделиться с ними своими мыслями. Но изначально единственная цель состояла в том, чтобы донести мои идеи до самых важных для меня сотрудников: операторов.
Эта книга лишь рассказ о том, как все происходило, это не модель и не пример.
Компания – это ее босс и, разумеется, те люди, что трудятся сообща. А еще это регион, история, определенный момент в истории самой компании, рынок, особенности культуры и сфера деятельности. И все эти элементы делают компанию уникальной!
Я глубоко убежден, что не существует ни универсальных моделей, ни шаблонов, позволяющих развить командный дух. Можно лишь слушать рассказы других и черпать в них вдохновение.
Что-то в моих рассказах, возможно, покажется вам перегруженным лишними деталями, какие-то истории могут повторяться в разных главах, поскольку я буду рассказывать их на ходу.
1. Прежде всего – как это работает.
2. История о тех шагах, что мы предпринимали в поиске нового подхода к производственным отношениям.
3. Наш особый тип менеджмента и его 66 отличительных признаков.
4. Наше понимание устойчивого развития и действия, которые мы предпринимаем в этой области.
5. Карточки, на которых просто и наглядно представлены инструменты управления качеством, которые мы используем.
6. Карточки TPF (Total Productivity FAVI), описывающие нашу систему ценностей.
7. Несколько историй, которые я не смог отнести ни к одному из предыдущих разделов.
Спасибо за ваш интерес к этой прекрасной истории!
Как это работает
Четыре основных принципа
1. Личная миссия:
«Каждый должен постоянно добиваться любви своего клиента».
Дизайнер стремится заслужить «любовь» слесаря-инструментальщика, который создаст литейную форму, слесарь-инструментальщик – «любовь» литейщика, который будет использовать эту форму, литейщик – «любовь» своего коллеги, который будет заниматься обработкой и сборкой детали из заготовок, полученных из литейного цеха, и, наконец, все они добьются «любви» оператора компании-клиента, который получит эту деталь и использует ее в производстве, а через него – «любви» конечного потребителя, который в каком-то уголке мира будет годами пользоваться готовым изделием.
2. Убеждения:
«Каждого человека следует считать хорошим».
«Хороший» человек не опаздывает без причины, поэтому нет необходимости в контроле времени прихода и ухода сотрудников; он не ворует – а значит, может иметь свободный доступ на склады; он умен – службы поддержки ему только мешают… и т. д.
3. Первая очевидность:
«Результат достигается благодаря операторам, и только им».
4. Вторая очевидность:
«Хорошие результаты невозможны без радости».
Исходя из этих принципов, мы все вместе создали очень простую систему организации производства.
Наша политика: «Всегда делать больше, лучше и дешевле, с любовью к нашим клиентам и Алланкуру, с уважением к той земле, которую мы оставим своим детям».
Наша основная цель: «Жить и процветать в Пикардии и Алланкуре».
Наш девиз: «Вместе с Клиентом и для него».
Наши моральные ценности:
● добросовестность (bona fides);
● здравый смысл;
● добрая воля (желание действовать);
● позитивный настрой.
Наше главное этическое правило:
«В этом бедном мире, который заслуживает бережного отношения, нужно двигаться вперед шаг за шагом, уважая людей и пользуясь обстоятельствами».
Наш герб:
Структура
У нас работают 500–600 сотрудников, и в компании нет:
● отдела кадров;
● отдела планирования;
● отдела запуска производства;
● административно-диспетчерского отдела;
● отдела управления процессами;
● отдела закупок.
Кроме того, в нашей структуре отсутствуют должности:
● бригадир;
● начальник цеха;
● начальник отдела;
● начальник производства;
● технический директор.
В нашем производственном процессе всего два уровня иерархии. И это вовсе не мешает нашей работе, напротив, позволило нам стать:
● первой европейской литейной компанией, получившей сертификат ISO 14001 – концепции, основанной на постоянном улучшении экологических показателей работы (1997 г.);
● первой французской компанией, получившей сертификат OHSAS 1800 – концепции, основанной на обеспечении здоровья и безопасности на рабочем месте и снижении рисков внутри компании (2000 г.);
● первой французской компанией, получившей сертификат QSE (2002 г.).
Доля вспомогательного персонала в компании:
5 % – исследования и разработки;
2 % – продажи;
3 % – контроль качества;
1 % – развитие компании;
1 % – администрация (финансы, закупки…)
и лишь один специалист по информационным технологиям.
