Если хочешь чего-то добиться, надо упираться, надо стараться и преодолевать себя и свою лень. Надо доказывать, что ты можешь, показывать, что очень хочешь, и лишь тогда у тебя появится шанс получить то, к чему стремишься. Ты должен быть готов работать над собой для этого, терпеть трудности и лишения на пути к цели.

Следующий диалог с Никитой у нас состоялся через три недели. Я не ожидал, что курьер вернется к теме своего развития и карьерного роста, но он спросил, могу ли я посоветовать ему что-то почитать о личностном развитии.

– Могу, – кивнул я. – Есть отличная книга Стивена Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей». В ней много ценных мыслей, она мотивирует и вдохновляет.

– О, отлично! – бойко ответил Никита. – Сейчас запишу!

– У меня есть она в электронном виде, я могу прислать ее тебе!

– Давай! – радостно согласился он.

Я выслал ему книгу, сказал еще несколько слов о ней, и мы распрощались. Никита заверил меня, что обязательно прочитает ее и возьмется за ум.

Мы снова встретились еще через три недели.

– Ну, как дела с книгой? – поинтересовался я в надежде на обстоятельный ответ.

Однако Никита моего энтузиазма не разделил:

– Да как-то не пошла…

– Да? – удивился я. – А что не пошло?

– Да как-то… Я не начал ее читать. Не хочется.

Все это он говорил, не отрывая глаз от экрана смартфона. Поэтому я поинтересовался:

– А что ты читаешь все это время?

– Да так… Новости, статьи спортивные.

Я решил ничего не комментировать и вышел. С Никитой мне все стало понятно. Есть люди дела, а есть люди пустых слов. Первые способны достигать целей и отвечать за сказанное, а вторые, по сути, болтуны. Даже если они найдут себе ментора или коуча, который будет наставлять их на путь истинный и говорить правильные вещи, они все равно ничего не добьются. Ведь чтобы чего-то достичь, надо что-то делать. И никто этого вместо нас не сделает. Нам могут подсказать, помочь, но пройти путь нужно самим. Люди-болтуны сидят в яме, которую сами себе вырыли. С каждым днем от их бездействия и пустых слов яма становится глубже, и выбраться из нее все сложнее. Вялые и несистемные усилия ни к чему не приводят, и болтуны скатываются обратно. Нужен рывок, нужны дела, нужны регулярные усилия.

Мало знать, что делать! Надо еще брать и делать!

К сожалению, одного желания недостаточно.

И одних мечтаний недостаточно.

И даже одних знаний недостаточно.

Нужны конкретные шаги, поступки. А бездействие, увы, все благие помыслы умножает на ноль. И карета превращается в тыкву.

На эту тему британский миллионер Ричард Брэнсон написал свою знаменитую книгу с говорящим названием «К чёрту всё! Берись и делай». Даже не открывая ее, ясно, о чем она.

А известный американский топ-менеджер Ли Якокка, бывший президент компании «Форд» и председатель правления компании «Крайслер» в своей книге «Карьера менеджера» кратко и емко описал свои принципы, которые помогли ему взобраться на вершину: «Люди говорят мне: вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось? И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И, конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага».

Лучше и не скажешь.

Кого-то эти слова и ментальные установки дополнительно мотивируют, заставляют шевелиться, слезть с дивана и попытаться что-то сделать, что-то изменить. А кого-то нет. Например, жизнь Никиты не изменилась. Он по-прежнему работает курьером, играет в приставку и читает спортивные новости. Желание стать когда-нибудь руководителем отдела логистики так и осталось где-то далеко.

Еще одна грустная история.

Делайте что-нибудь!

В деловой литературе и многих книгах по личностному росту подчеркивается, что понятия «руководитель» и «лидер» – это не синонимы. Хорошо, когда обе эти характеристики сочетаются в одном человеке, но зачастую руководитель не является лидером, а лидер может не быть руководителем. И если начальник – это статус официальный, и власть вместе с должностью ему выдается приказом, то полномочия лидера нигде не зафиксированы, а влияние, оказываемое им на окружающих, носит неформальный характер. Так ли важно, управляя коллективом, быть именно лидером? И каждый ли способен им стать?

Однажды придя на работу, я заметил, что за ранее пустовавшим рабочим местом сидел незнакомый мне человек. Я знал, что в компанию активно искали руководителя для нового перспективного проекта, поэтому вывод напрашивался сам собой.

Мы познакомились, новый менеджер проектов обладал экзотическим именем Рауль. Он родился в России, говорил по-русски, но корни его по одной из линий уходили в Испанию. Раулю было сорок два, он выглядел спортивно, поджаро и стильно. Как потом выяснилось, он имел звание мастера спорта по волейболу. Слово за слово, мы разговорились и отправились на офисную кухню, чтобы налить кофе и продолжить светскую беседу. Рауль был нетороплив, но и не медлителен, говорил размеренно, во всех его жестах и движениях проявлялось чувство собственного достоинства. Рассказав друг другу о своем опыте, о прошлых проектах, мы обменялись любезностями и разошлись по рабочим местам. Про себя я отметил, что мне будет интересно понаблюдать за Раулем и за ходом его проекта. Тем более, что такая возможность у меня имелась.

Раулю руководство компании создало все условия для идеального старта. Ему предложили новый перспективный проект, где автоматизированную систему надо было проектировать и разрабатывать с нуля, а не переделывать или исправлять за кем-то. Заказчик, в свою очередь, лояльно относился к нашей компании, поскольку нас давно связывали трудовые отношения, и в нашем послужном списке значился уже далеко не один успешный проект. Вдобавок Раулю собрали боевую команду из опытных людей, понюхавших пороху. Словом, начальные условия кроме как очень благоприятными и не назовешь. Руководство компании взяло проект под особый контроль, поскольку он имел стратегическое значение для компании.

Несколько первых недель Раулю отвели на погружение в дела. Он вникал в предметную область, его представили руководителям со стороны заказчика, он знакомился с командой. Наши рабочие столы находились по соседству, поэтому я хоть и не был глубоко вовлечен в проект, в целом понимал, что там происходит. Как это часто бывает, в начале все принялись за работу с энтузиазмом.

Первые звоночки о том, что что-то пошло не так, появились спустя несколько месяцев. На совещании по скайпу Рауль разговаривал с командой на повышенных тонах. Как выяснилось, между руководителем проекта, руководителем группы разработки и руководителем группы аналитики возникли серьезные проблемы в процессе коммуникации: тимлиды не понимали своего менеджера, а он не слышал их. Директор направления оперативно отреагировал на сложившуюся ситуацию и поговорил со всеми тремя по отдельности. Проблема, которую он выявил, состояла в следующем: Рауль не хотел погружаться в детали, вникать в нюансы и разбираться с трудностями проекта. Он перекладывал все на плечи своих тимлидов, полагая, что лишь они должны решать подобные вопросы. На рабочей встрече директор донес до Рауля, что руководитель проекта и администратор проекта – это две разные должности в компании. Менеджер обязан быть в курсе всех важных нюансов своего проекта – этого требует заказчик и такова реальность. Просто раздавать задачи, не вникая в суть, и быть передаточным звеном не получится. На этом инцидент был исчерпан, команда продолжила работать.