Есть вопросы, на которые не так просто ответить: «Как заработать на ужине?». Возможно, ответом будет последовательность шагов: пригласить на ужин знаменитость; провести ужин-интервью; выложить интервью на youtube-канал.

Скорее всего, вы уже встречались с этим приемом в бизнесе. Хороший предприниматель всегда задает себе три вопроса "Как":

– Как это сделать быстрее?

– Как это сделать дешевле?

– Как это сделать лучше?

За счет этого он получает три стратегических ресурса: время, дополнительную прибыль, качество и лояльность клиентов.

Для усиления эффекта (вот мы уже применяем прием с вопросом "Как усилить эффект от вопросов?") в вопросе задают конкретный размер изменений:

– Как сделать это в 2 раза быстрее?

– Как сделать этот в 10 раз дешевле?

Этим приемом пользуются и инженеры, задавая вопрос – "Как это сделать проще?" – что позволяет выиграть в простоте производства и использования новинки.

Для закрепления приема сделайте упражнение.

Упражнение № 4. 10 ответов на вопрос «Как…?»

Запишите два-три предстоящих события и два-три стратегических ресурса, которые вы хотите развивать. А теперь для каждого события задайте вопрос вида «Как развить [ресурс] при проведении [событие]?».

Дайте сначала по одному ответу. Для усиления этого приема рекомендую придумать записать 10 или даже 20 ответов. Это позволит взглянуть на событие с новой стороны, увидеть новые возможности

и быстрее получить результат.

Похож на крест. Действилельно, христиане, делаивыбор каждый момент в сорону заповедей преследуют главную стратегическую цель, если можно так сказать,

Давайте представим человека, У КОТОРОГО НЕТ НИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НИ ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ. Будет ли ему полезен прием «Вы-ячейки»? Нет. Так как он плывет по течению, опираясь на имеющиеся стратегические ресурсы и подталкиваемый текущими событиями.

Приведем еще раз схему для ужина:

Используя ее, мы можем понять, что для повышения эффекта необходимо выполнение следующих условий:

1. Стратегические ресурсы и цели должны быть сонаправлены;

2. Тактические ресурсы и цели должны быть сонаправлены;

3. Чем больше одновременно преследуется стратегических целей, тем ощутимей результат;

4. Тактическая ситуация позволяет проявиться максимальному объему стратегических ресурсов.

5. В «сейчас» вы можете выбирать, что делать, а что не делать.

Итак, чем больше стратегических целей мы сможем «навесить» на одно действие, тем ощутимее будет результат. Следовательно, нужны как стратегические цели, как постоянный ориентир наших действий, так и ведущие к ним тактические цели. Поэтому во второй части книги изучим один из методов стратегического планирования, который можно использовать вместе с «Кольчугой++». Но перед этим рассмотрим еще одно важное свойство, которое демонстрирует модель – системность.

Системный подход и обратная связь.

Модель «Кольчуга++» хорошо показывает важность обратной связи в нашей деятельности. Правда слово «обратна» в некотором смысле сбивает, т.к. «обратный» – направленный в прошлое. А в «вы-ячейке» мы видим, что связь протягивается в будущее. Чтобы разобраться с этим несоответствием давайте подробнее разберемся с понятием «система» и «обратная связь».

В середине прошлого века в СССР появилась Теория решения изобретательских задач, сокращенно ТРИЗ. Один из авторов этого направления предложил универсальный системный подход. Он предложил рассматривать любую жизнеспособную систему как модель, состоящую из четырех взаимосвязанных блоков, выполняющих определенные функции.

Модель включает четыре функциональных блока:

1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и данные из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.

2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся "зеленый", начальник приказал, пришла весна);

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;

4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.

В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.

Контроль и планирование «сидят» в одном сегменте, т.к. по результату контроля планируются следующие действия.

Т.е. без контроля и обратной связи система не образуется и постепенно деградирует.

Рассмотрим применение этой схемы на примере посадки саженца яблони. В ней можно выделить следующие этапы:

1. Планирование. На этом этапе планируются дальнейшие действия и реакция на внешние обстоятельства.

2. Управление. На этом этапе по определённому ранее условию запускается процесс (начало посадки яблони при наступление весны).

3. Подготовка всего необходимого к основному действию (в нашем случае – к посадке). Для этого закупается инструмент, удобрения, саженец. Т.е. готовим ресурсы: материальные, знания, информация и т.п.

4. Основное действие, решающее поставленную задачу. В нашем случае – посадка дерева. Именно на этом этапе создается продукт или услуга.

5. Проверка результата, т.е. сверка того, что получилось с запланированным результатом, при несовпадении – выполнение корректирующих действий.

В результате цикл замыкается.

Еще проще понять необходимость контроля, если рассмотреть «ко»-ячейку, т.е. ячейку «Кольчуги++»:

Она описывает некоторое действие, которое происходит СЕЙЧАС, и от которого мы ожидаем определенный результат. Сотрудник получил результат с некоторыми погрешностями.

Конечно, вы хотите, чтобы в следующий раз он выполнил все правильно, что же для этого нужно сделать?

Очевидно, что если элементы ячейки останутся теми же, то и результат, с большой долей вероятности останется тем же, т. е. с ошибкой.

Поэтому роль управляющего данной операцией дать такую обратную связь, чтобы в следующий раз результат больше соответствовал ожиданиям. Что можно изменить?

Схема ячейки подсказывает, что возможны следующие варианты:

– воздействовать на оперативном уровне (сделать замечания сотруднику, добавить или убрать оперативные ресурсы и т. п.);

– воздействовать на мотивацию сотрудника, как через поощрение, так и через наказание;

– запланировать и провести воздействие на стратегическом уровне: изменение инструкций, улучшение навыков сотрудника, изменения в стратегических ресурсах.

– изменить постановку задачи, например вы знаете, что сотрудник иногда не укладывается в срок, тогда заведомо можно поставить дедлайн раньше, чтобы даже с запозданием он успел.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».