В 2016 году я учился в Московской школе управления (МШУ) «Сколково». На одной из лекций преподаватель озвучил статистику: «Капитализация всего фондового рынка России (вместе с «Газпромом», «Роснефтью», «Сбербанком» и другими компаниями РФ) составляет $600 млрд. При этом Google оценивается в $800 млрд». Именно тогда я понял, что мы работаем как-то не так, и принял решение переехать в Калифорнию, чтобы учиться современному бизнесу.

Переместившись на другой континент, я понял, что секрет кроется в подходах и используемых инструментах. Именно они помогают ведущим мировым корпорациям вовлекать сотрудников в работу через созданные ценности и миссию, ставя в приоритет ответ на вопрос: что, помимо дохода, побуждает человека работать в их организации?

Изучая современные бизнесы, я побеседовал с сотнями людей, которые работают в самых дорогих корпорациях Кремниевой долины. Вначале меня больше всего интересовали Apple, Google, Facebook, так как я читал книги и смотрел фильмы про эти компании. Со временем мне стало ясно, что тут все организации одинаково круты и прямо сейчас, благодаря культуре Долины, в гаражах рождаются новые компании, которые еще быстрее, чем перечисленные выше, преодолевают планку в миллиард долларов.

Я не раз летал для проведения интервью в Сиэтл, где находятся интересные мне компании – Amazon, Microsoft, Valve, Costco, Boeing и другие. Моим вторым домом в США после Кремниевой долины стал Нью-Йорк, где я изучал одно из самых больших и быстрорастущих агентств недвижимости в мире – Keller Williams. Мы проводили десятки встреч, изучая, как работают ООН, администрация и университеты города.

Часто бываю в Лос-Анджелесе, Лас-Вегасе, где мы с участниками наших образовательных программ изучаем Голливуд, Zappos и другие компании изнутри. Я посетил большинство американских компаний, описанных в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», так как именно после ее прочтения понял, что бизнес будущего должен работать по-другому. Я искал ответ на вопрос: какие принципы позволяют Америке так быстро двигаться вперед в создании и расширении новых бизнес-моделей, которые затем копирует весь мир.

В наших образовательных программах участвовали сотни русскоговорящих собственников компаний со всего мира, большей частью из СНГ, со штатом от 5 до 10 тыс. человек.

Мне удалось найти четкие различия между подходами к управлению, которые разработали самые эффективные бизнесы мира, и теми, которые применяют организации с корнями в странах СНГ. Основное отличие подходов заключается в том, что менеджмент в русскоязычном мире – это в лучшем случае правильная нарезка задач сотрудникам и методичный контроль за исполнением.

Менеджмент современных организаций, направленный на активный поиск новых талантов, сегодня чаще называют лидерством. Он отличается от бизнесов в странах СНГ тем, что развернут в сторону людей. В таких бизнесах сотрудники четко понимают миссию своей организации, ее принципы, проводят регулярные встречи One on One с наставниками, которыми часто бывают их менеджеры. Исполнителям не ставятся конкретные задачи, руководство предлагает каждому сотруднику, используя принципы дизайн-мышления, формулировать задачи самостоятельно (при этом вместе с командой) и выбирать те, которые будет интересно выполнять всем. Задачи, дающие возможность не просто зарабатывать деньги, но и развивать команду. Такой менеджмент нацелен не столько на решение текущих проблем, сколько на разработку мероприятий, пресекающих возникновение проблем как таковых. Для этого менеджеры в ходе регулярных встреч с командой определяют, какие проблемы могут возникнуть и какие действия будут предприняты для их решения.

На территории СНГ я провел более 300 интервью с лидерами различных предприятий. Исследуя их подходы к ведению бизнеса, я старался выделить из всей массы три основных паттерна в ведении бизнеса на русском языке.

Методология, похожая на то, как управляет бизнесом Илон Маск: многое на интуиции и энергии главнокомандующего. Проблема заключается в иерархической структуре менеджмента, который чаще всего построен на культе личности и при этом не обладает должной систематизацией. Здесь собственник десятилетиями стоит у руля, не имея возможности отойти, потому что без его энергии армия попросту перестанет двигаться вперед.

Попытки изучить переведенные на русский язык материалы по западной модели систематизации бизнеса – чаще всего это книги по менеджменту 90-х годов. На мой взгляд, такой подход действительно работает эффективно. Но часто при таком менеджменте наиболее комфортно чувствует себя и продуктивнее всего трудится именно поколение беби-бумеров. Ему присуща способность чинить сломанное, а не придумывать новое. Поколение, любившее что-либо делать, не требовало, чтобы ему объясняли «зачем делать». Для людей этого поколения было необходимо и достаточно знать, чтó необходимо выполнить, объяснять причины не требовалось.

Подробнее о теории поколений

Прошу заметить, что именно в расцвет поколения беби-бумеров были написаны основные книги по менеджменту, на котором в данный момент строится бизнес стран СНГ. Такой менеджмент опирается на подход старшего поколения к управлению, при этом менеджеры забывают, что управление разными возрастными группами отличается.

Поколение беби-бумеров сменили новые поколения, которым просто необходимо было говорить не только «что делать», но и «как делать».

Основные отличия поколений

Смотрите выпуск «Стратегия в период кризиса. От Выживания к Процветанию. Брэд Шугарз – бизнес-коуч № 1»

Современные поколения не чинят сломанное. Сегодня молодые гордятся своими рваными вещами, тем, что они не исправляют то, что вышло из строя. Им нужно говорить не только «что и как делать», но и «почему» это нужно делать. Со временем добавился еще вопрос «зачем». Именно таким людям важны миссия, принципы, личное развитие.

Впервые о теории поколений мне рассказал Брэд Шугарз на одном из наших совместных прямых эфиров. Брэд – бизнес-коуч № 1 в мире, по версии журнала Entrepreneur, основатель компании ActionCOACH с более 1000 офисов в 80 странах мира, автор 17 книг по бизнесу.

Различие ценностей обозначило определенный разрыв между поколениями, при котором каждый находит недостатки в другом:

• беби-бумеры считают нынешнее поколение избалованным;

• современные поколения считают беби-бумеров медлительными и далекими от современного мышления. Именно в этой связи мы должны обращать внимание на изменения в людях и их менталитете, когда меняется средний возраст организации;

• современные поколения более подвижны и быстры. Их больше, чем беби-бумеров, беспокоит собственное эмоциональное состояние. Многие молодые очень легко приспосабливаются к виртуальной природе бизнеса, тогда как старшим это дается с трудом.

Людям, строящим бизнес на менеджменте, изученном ими по книгам, которое создало поколение беби-бумеров, стоит обратить внимание на следующую тенденцию. Если вы говорите, что в вашу команду не хотят идти качественные кадры, то, скорее всего, ваш подход к управлению просто не подходит для тех, кто вам сегодня так нужен. Те таланты, которые вы ищете, опираются в своей работе на совершенно другие принципы. Ваш подход к управлению эффективен в работе с людьми старшего возраста. К нам приходят те люди, которых мы заслуживаем.

В Кремниевой долине принципиально другой менеджмент. Изучая подход самых дорогих компаний в мире – Apple, Google, Facebook, Amazon, я вижу, что у них больше коучинговый, менторский стиль управления. В его основе лежат регулярные встречи One on One, так как в Долине считают, что менеджмент – это не когда вы ждете, что кто-то придет к вам с проблемой. Менеджмент заключается именно в том, что вы заранее знаете о проблемах и успешно решаете их.