Эта траектория, завершившаяся тем, что я стал генеральным директором, а затем председателем «Этны», не отличается от маршрутов многих руководителей. Другое дело, что я пережил два травмирующих события в личной жизни, которые изменили меня как человека и как лидера. У моего сына Эрика в подростковом возрасте диагностировали неизлечимый рак – тяжелое испытание в физическом и эмоциональном плане, которое не должна выносить ни одна семья, – и этот опыт заставил меня переосмыслить ценности и приоритеты в жизни, не говоря уже о мыслях по поводу подхода нашей страны к здравоохранению.

Потом был несчастный случай, когда я катался на лыжах в Вермонте: я сломал пять позвонков, лопатку, порвал нервные корешки и остался без сознания в замерзшем ручье. Пока я лежал в коме в госпитале Нью-Хэмпшира, меня соборовали[5]. Через шесть дней я очнулся, левая рука была искалечена и пульсировала от боли, лечение которой выходило за пределы возможностей западной медицины.

Мои травмы изменили меня, поскольку пришлось заново изобретать, как сделать самые простые вещи (теперь я открываю пакет чипсов зубами). Еще пришлось принять, что некоторые из моих любимых занятий (бег, тренажерный зал, игра на пианино) стали навеки недостижимы. Личные изменения, однако, были лишь частью картины. Мне также пришлось задать себе трудный вопрос: действительно ли я посвятил свою карьеру чему-то значимому?

Если я собирался продолжать работать; если я собирался продолжать подталкивать себя и людей вокруг меня, чтобы достичь новых высот; если я собирался продолжать жертвовать временем с семьей и друзьями, чтобы взять на себя обязательства по руководству компанией, тогда мне нужна была миссия, цель.

Таким для меня было начало идеи лидерства, подчиненного цели. Лидерство – прежде всего о последователях, и люди последуют за вами, если они примут миссию. Она заключается в том, чтобы наметить путь, которым сможет следовать каждый, даже во времена турбулентности (а такие времена неизбежны). Я называю это «проложить путь сквозь бурю». Когда завывает шторм и корабль сбивается с курса, команда хочет знать, что капитан находится на палубе, сжимая штурвал, а не бездельничает в каюте, попивая мадеру.

Каждый из нас находится на своем жизненном пути, и мое путешествие сделало меня лучше как человека и как лидера. Как корпоративный руководитель, я должен был выйти за рамки бухгалтерского баланса и финансовых отчетов, и я искал более широкую перспективу, которая переопределила бы ценности нашей организации и определила пути реального изменения жизни людей. Я должен был стать менее праведным и более чутким. Мне нужно было меньше предписывать и больше слушать. Мне нужно было учиться. Мне нужно было установить контакт. Мне также пришлось лишиться привязанностей – к идеям, которые оказались устаревшими, к самовосприятию, которое больше не существовало, и к корпоративным моделям, которые больше не работали.

В конечном счете мне пришлось потерять ту самую компанию, которую я возглавлял.

Все эти усилия, в итоге, привели «Этну» к значительному успеху, и я в конце концов получил свое повышение. Но самая большая награда была в том, что мы действительно достигли: бросили вызов нормам, чтобы создать улучшенное рабочее пространство, разработали новый подход к взаимодействию с сообществом и переосмыслили нашу миссию по построению здорового мира.

Этот стиль лидерства более благороден, чем тот, который требует просто не облажаться. Еще он более интересен.

«Делай все правильно» – ключевая ценность, которая, казалось бы, безукоризненна в качестве корпоративного девиза. Когда вы находитесь на работе – в первых рядах или в углу офиса – вы делаете все правильно, иначе потерпите неудачу.

Но что, если эта азбучная истина не верна? «Делай все правильно» обычно означает «следуй правилам». А если они ошибочны, неоптимальны или контрпродуктивны? У большинства из нас есть моральный компас, который позволяет нам различать правильное и неправильное. Однако гораздо сложнее провести различие между соблюдением правил и правильными действиями. Вы можете следовать правилам, но все равно предавать свою миссию или свои ценности.

Это может показаться тонким различием, но его понимание отличает тех, кто хочет добиться позитивных изменений, от тех, кто хочет укрепить статус-кво. Этот урок я усваивал много раз в жизни.

Во время учебы в колледже в конце семидесятых я работал в вечернюю смену в отделении неотложной помощи больницы Сент-Джон и медицинского центра в Детройте. Я был координатором отдела, что означало, что я сидел за регистрационным столом и принимал решение, кто из прибывающих к нам травмированных или пострадавших больше всего нуждается в немедленном внимании. Скорая помощь была травматологическим центром первого уровня, одним из самых оживленных в стране. Это было неспокойное, трагичное и одновременно волнующее место. Мне нравилось быть частью действия.

По меньшей мере один раз за ночь привозили пациента с сердечным приступом, и иногда я мог схватить каталку, чтобы дать отдохнуть парамедикам. Во рту я держал «Мальборо», и пепел падал на пациента, когда я делал непрямой массаж сердца. Тогда это было приемлемо. Когда мы приближались к комнате с кислородом, я кричал «заберите ее у меня изо рта», потому что сигарета в помещении, где для анестезии использовались огнеопасные газы, могла взорвать все помещение. Кто-нибудь обязательно перехватывал «Мальборо» перед самыми дверями.

Однажды к нам привезли женщину с приступом, у которой был еще и рак легких. Я делал ей непрямой массаж сердца и чувствовал, как хрустят ее кости, потому что на них распространился рак. Я крикнул врачу: «Я ломаю ей ребра!» Он велел медсестре дать ей двенадцать миллиграмм Демерола[6] и вводить его PRN[7] – по мере надобности – пока она не уйдет.

Эвтаназия. Это случалось постоянно.

В другой раз нам привезли с сердечным приступом приятеля отца. Я делал непрямой массаж сердца и просил его держаться. После того как пациента перевели в палату и интубировали, с ним работали уже другие специалисты. Пока приятель отца был без сознания, я навещал его, передавая информацию семье. Он пришел в себя и был переведен в сердечно-сосудистое отделение. Через три недели, после выписки, он пришел в отделение скорой помощи и рассказал, что в бессознательном состоянии слышал все, что я говорил. «Я был словно под потолком, – объяснил он. – Я слышал все, что ты говорил».

Работа в отделении неотложной помощи связана с жизнью и смертью, а также с эпизодическим внетелесным опытом.

Неспособность относиться к разным людям одинаково была неосознанной и легко оправдываемой, и это оставило сильный след.

Однажды ночью я сидел за стойкой дежурного, когда через раздвижные двери на каталке провезли молодого человека. В него дважды выстрелили из пистолета 22-го калибра[8], кровь текла из уха, но выходного отверстия не было. При нем не было бумажника: мы не знали его имени. Но на рентгенограмме видели его судьбу: на снимке были видны пули, застрявшие в его мозгу, как два белых острова в сером море.

Врачи провели сорок пять минут, осматривая его, но он скончался еще до прибытия медиков, очередная безымянная жертва убогих улиц Детройта. У врачей не было другого выбора, кроме как отправить его в морг.

Позже прибыла полиция с бумажником погибшего. Он был студентом колледжа и подрабатывал таксистом, его убили, чтобы ограбить. Теперь, когда мы знали, кто он такой, я должен был поставить в известность его родственников.