Аналогично формируется дискомфорт перед изменениями, когда у вас что-то не получилось, или вы были наказаны морально или материально за какое-то неудавшееся изменение. Вы больше не пожелаете его повторить. Более того, дискомфорт могут вызывать аналогичные изменения.

Разумеется, многое зависит от человека. Современное поколение обладает большей способностью и устойчивостью к изменениям. Например, по статистике, послевоенное поколение в России меняло место работы или профессию в среднем не более одного раза. Другими словами, большинство людей трудились в определённой сфере или на определённом предприятии почти всю жизнь. В настоящее время более 20% россиян ежегодно меняет работу. Не будем вдаваться в рассуждения о том, хорошо это или плохо. Эта статистика говорит о том, что люди всё меньше стали бояться изменений. Нам, как проводникам изменений это на руку. Всё-таки, перемена работы – это достаточно крупное изменение.

Подсознательное давление прошлого и негативного опыта с каждым годом уменьшается, точнее, человек становится менее восприимчив к нему. Тем не менее, в настоящее время такая проблема существует, и мы не можем ждать, пока пройдёт 2-3 поколения и люди будут полностью готовы к изменениям. Меняться надо уже сейчас. Проводить психологические тренинги среди всех работников не целесообразно: слишком много тратится времени и денег. Как правило, такие мелочи, как неудачный опыт, не мешают жить, а изменения можно продавить разными способами. Поэтому на эту причину часто просто не обращают внимания.

Тем не менее, существуют достаточно популярные методы сплочения коллектива, например, верёвочный курс, где неуверенность перед изменениями так или иначе прорабатывается и снижается. Существуют целевые тренинги по управлению изменениями. Но, чтобы токарь с 30-и летним стажем дядя Вася избавился от дискомфорта перед изменениями, нужно нечто большее. Невозможно и нецелесообразно с экономической точки зрения, проработать на тренинге каждого работника. Особенно, если речь идёт о крупном предприятии. Поэтому, такое средство как специальные психологические курсы и тренинги как средство ускорения изменений мы рассматривать не будем. Пользуйтесь ими, но помните, что они будут более полезны для руководителей среднего звена.

Прошлый и неудачный опыт доставляет дискомфорт, когда человек сталкивается с необходимостью изменений. Мы мало что с ним можем поделать, однако мы можем выбирать людей, опираясь в изменениях на тех, у кого такого опыта и таких психологических преград меньше. Более подробно об этом будет рассказано далее. Работая с определённым коллективом достаточное время, руководитель всегда видит кто на что способен. Вы можете видеть, кто пассивен и сопротивляется любым изменениям, а кто активно принимает в них участие. Именно эти люди имеют наименьший негативный подсознательный опыт. Постоянно реализуя изменения, мы стараемся найти таких людей и поддержать их.

Мы привели две причины, вызывающие дискомфорт перед изменениями: страх неизвестности и прошлый негативный опыт. Разумеется, можно выделить десяток таких причин, которые будут являться причинами или следствиями друг друга. По мнению автора, это две наиболее крупные и распространённые причины. Если мы их осознаем и выработаем стратегию борьбы с ними, мы существенно продвинемся в скорости и качестве изменений. Стоит отметить, сто скрытая причина дискомфорта, чьим следствием являются две приведённые выше – это подсознательная угроза безопасности, срабатывание инстинкта самосохранения. Как страх перед неизвестным, так и негативный опыт призваны оградить человека от неприятного и плохого, призваны сохранить его. Всё это можно назвать проявлениями инстинкта самосохранения.

Изменение для большинства людей – это не совсем приятное явление, которое доставляет дискомфорт и часто вызывает страх. Мы не рассматриваем вариант с волевыми руководителями, которые привыкли продвигать новые идеи и стараются всячески способствовать изменениям. Таких очень мало, но, надеюсь, вы станете таким в скором времени.

Приведём самые распространённые решения, которые принимает человек, сталкиваясь с изменением:

Избежать, если это возможно. Если возможно повлиять на предстоящее изменение, люди пытаются сделать так, чтобы оно произошло не у них (не на их участке, не в их зоне ответственности), не с ними (с другими ответственными и исполнителями) и т.д. Если существует шанс или возможность избежать какого-либо изменения, то работник будет пытаться это сделать. Отсюда можно сделать один из важных выводов: если вы решаете что-то улучшить или изменить в своей зоне ответственности, то это решение должно быть окончательным, без возможности его избежать. Каждый работник должен понять, что по-другому не будет, что изменение произойдёт даже если станет известно о конце света. Среди руководителей избегание часто проявляется в откладывании тех или иных решений, откладывании работы. В таких случаях руководитель не осознаёт всех преимуществ и необходимости изменений и выжидает пока, необходимость в изменении не исчезнет. Это один из распространённых способов избегания.

Сопротивляться, если это возможно. Сопротивление не означает прямой отказ от выполнения каких-либо работ. Избегание, описанное в предыдущем пункте, также есть разновидность сопротивления. Сопротивление может проявляться, например, в затягивании сроков: выполнение работы медленнее, или выполнение только норматива, выполнение работы строго в соответствии с должностными инструкциями и т.д. Самое распространённое и эффективное средство сопротивления – это поиск и усугубление проблем. Любое изменение всегда влечёт за собой ряд проблем, которые должны быть решены в ходе его реализации. Кроме того, невозможно полностью смоделировать и спланировать изменение так, чтобы оно прошло гладко, невозможно продумать всех мелочей. Часто при реализации изменений сопротивляющиеся работники ищут причины остановить его и вернуться в первоначальное состояние. Они начинают искать проблемы, которые конечно находятся, а затем, преподносить их руководству.

Например, вы начали менять планировку участка. У работников сразу же появились такие проблемы, как некуда подвозить заготовки, неудобно передвигаться для обслуживания оборудования, недостаточно освещения для контроля качества, что ведёт к браку и т.д. Все проблемы, разумеется мелкие и решаемые, если не надуманные. Однако, руководителю, у которого таких проблем может накапливаться по сотни в день, достаточно сложно на них реагировать. Самое простое решение – вернуть всё как было и не трогать больше.

Вот ещё одна трудность изменений – сопротивление людей. Формы и причины сопротивления могут быть различными. Для руководителя важно постараться предотвратить их и выявить их на ранних стадиях изменения.

Игнорировать и следовать по течению. Казалось бы, нейтральная реакция. Однако, она также может содержать в себе некие формы скрытого сопротивления. Следуя по течению человек может принять ситуацию и осознать необходимость или необратимость изменения, а может не принять и искать пути возвращения к привычному комфортному состоянию. При отсутствии таких путей человек постепенно привыкает к изменению, и оно становится для него привычным и комфортным. Это самая безобидная форма реакции, но следует понимать, что она может перетечь и в избегание в сопротивление, если представится соответствующая возможность.

Из всех трёх вариантов реакции на изменение, наиболее сложно бороться с сопротивлением, которое как правило является скрытым. Материал настоящей книги поможет вам в борьбе, но вам придётся научиться распознавать сопротивления. Как тот или иной человек относится к тому или иному изменению не сложно понять, просто поговорив с ним, задав ему несколько вопросов. Однако, у руководителя, как правило, нет времени на беседу со всеми, кто участвует в изменении. Это слишком трудоёмко. Тем не менее, руководитель может распознать общее отношение и тенденции в отношении изменения.