И мне, и ему повезло в том, что я был финансово независим, а поэтому мог позволить себе быть неосторожным в тех ситуациях, когда сотрудники компании чувствовали себя куда более скованно. В течение долгих лет управления собственной консалтинговой фирмой мы с партнерами придерживались особого взгляда, согласно которому нельзя допускать, чтобы клиент становился настолько значимым для нашего бизнеса, чтобы мы боялись его потерять. Я считал, что эта позиция соответствовала интересам клиента и подразумевала консультацию, не обусловленную финансовыми потребностями фирмы. Таким образом, мы установили неофициальное правило, согласно которому ни один клиент не мог бы стать настолько крупным, чтобы на него приходилось значительно больше 5 % от общей прибыли. После того, как мы с партнерами продали фирму и я стал фрилансером и консультантом-одиночкой, я уже не мог качественно обслуживать клиентов в количестве, позволявшем соблюдать ограничение в 5 % от прибыли. Но по-прежнему придерживался сути этого правила, не позволяя ни одному клиенту становиться для себя настолько важным, чтобы бояться оттолкнуть его советом. В случае Руперта практическое применение «правила независимости» заключалось в том, что я сохранял других клиентов и в любой момент мог вернуть себе должность в Гарвардской школе Кеннеди. Кроме того, я всегда помнил о возможности расторжения нашего соглашения любой из сторон. Уайэтт, внимательный наблюдатель, изучавший Ситу, Руперта и меня самого за многочисленными прекрасными праздничными ужинами, в своем дневнике, который, по его клятвенным заверениям, он никогда не вел, отмечает: «Ирвин все еще продолжает спорить с Рупертом и всегда готов собраться и уехать, если Руперт будет этим недоволен. Но он по-прежнему очень любит его, впрочем, как и я сам»¹².

Все это вылилось в непредвиденный «бонус»: полная свобода, не ограниченная соглашением о конфиденциальности, позволившая мне написать эту книгу. Когда я размышляю о десятилетиях своей консалтинговой практики с Рупертом, я чувствую, что скорость происходивших событий и зачастую срочная необходимость в принятии решений не давали мне осознать тот факт, что последовательное применение блестящих и казавшихся разовыми решений на самом деле было методом, который может показаться интересным определенным категориям читателей. Например, корпоративным лидерам, ищущим компромисс между централизованным контролем и поощрением креативности и личных инициатив (или внутриорганизационного предпринимательства, если описывать это в современной терминологии), но одновременно страдающим от влияния традиционных курсов и пособий по управлению. Предпринимателям и руководителям, обязанным хорошенько подумать прежде, чем рискнуть той суммой, которую Руперт зачастую называет «лишним миллиардом», и вынужденным постоянно искать баланс между различными интересами владельцев и остальных причастных сторон в посткризисные годы, после обвала рынков в 2008-м, когда корпоративное поведение рассматривается буквально под микроскопом. Этот метод будет полезен и законотворцам, которые обязаны выступать в интересах потребителей и при этом не противоречить запросам должностных лиц. И, конечно же, он будет интересен людям, наблюдающим за Мердоком от Нью-Йорка до Пекина и Аделаиды, тем, кто следит за развитием карьеры Руперта со смесью любознательности, удивления, восхищения и даже отвращения.

То, что я впоследствии стал называть Методом Мердока, системой, периодически применяемой в управлении таблоидами, а временами – финансовой прессой, позволило Руперту превратить свою империю в бизнес, охватывающий весь мир и насчитывающий 100 тыс. сотрудников. Рыночная стоимость этого бизнеса (общая стоимость всех акций) равна приблизительно 56 млрд долларов США¹³, а годовая прибыль за финансовый 2017 год превысила 36 млрд долларов¹⁴. Но те же самые стиль и подход к управлению бизнесом временами едва ли не подводили Руперта к катастрофе. Методы управления, позволявшие ему вторгаться на территории мощных конкурентов, таких как BBC и американские телесети, одновременно привели к провалу Myspace и других приобретений, мощный потенциал которых так и остался не использован. Они же привели и к риску разорения или, по крайней мере, позора, вызванному неоправданными надеждами на краткосрочные займы и созданием культуры, которая не всегда уважала границы, безнаказанно выйти за которые не могли даже журналисты бульварной прессы. «На своем пути мы совершали серьезные ошибки, – говорил Руперт группе своих управляющих еще до того, как к этому списку прибавились скандалы, – у нас была своя доля журналов-однодневок, случайных оплошностей редакторов и менеджеров и моих собственных неверных финансовых выводов. Но мы, тем не менее, все еще существуем»¹⁵.

Метод Мердока представляет собой совокупность управленческих приемов, выработанных на основе его взглядов и концепций, зачастую осознанно, но порой и бессознательно. Руперт не писал особый список правил по управлению бизнесом, и поэтому сама идея Метода Мердока принадлежит мне, а не ему. Однако он пришел в управление не без набора основополагающих принципов – и самые главные из них были сформированы его родителями. Именно им он обязан целым рядом своих фундаментальных убеждений: конкуренция как система обеспечения выбора и вознаграждения победителей; задача нанести поражение конкурирующему истеблишменту; умение держать свое слово; необходимость прямой вовлеченности в работу на всех уровнях своих компаний; готовность принимать риски, которые не принял бы никто другой, полагаясь на собственные расчеты соотношения «риск-отдача»; и прежде всего спланированная передача контроля над империей в руки своих детей. Руперт живет в той среде, которую он описывал биографу Уильяму Шоукроссу как «граница риска». Он в большей степени полагается на информированную интуицию, чем на формальные методики управления рисками. Это – наитие, основанное на информации, позволяющей отделять важное от второстепенного среди данных, получаемых от обширной контактной сети, при помощи которой он собирает последние новости и слухи через деловых, политических и других информаторов. Руперт не хуже остальных понимает, что люди, идущие на риск, не всегда выигрывают, но он убежден в том, что, руководствуясь принципом безопасности, создать великую компанию невозможно. Он воспринимает неудачи как ценный урок на будущее. Те из нас, кто помнит, как он повредил колено или потерял часть пальца, участвуя в опасной гонке на яхтах в команде куда более молодых людей, чем он сам, или те, кому довелось ехать в машине, которую он вел из офиса домой, опаздывая на званый ужин, подтвердят, что риск приводит его в восторг, даже несмотря на то, что иногда все это может окончиться весьма плачевно.

Метод Мердока требует рассматривать долгосрочные перспективы, а эту позицию отвергают те руководители, которые обязаны или думают, что обязаны оперативно реагировать на стремление акционеров получить краткосрочную прибыль. Помню, как однажды, помогая готовить речь для Руперта, в примечаниях я указал, что компания начнет приносить прибыль через семь лет, и перед словосочетанием «семь лет» Руперт вставил «всего лишь». Идет непрерывная борьба между критиками чрезмерного стремления капитализма к так называемой краткосрочности и директорами, которые считают, что обязаны торжествовать на ежеквартальных телефонных конференциях с аналитиками Wall Street. И неважно, что те же самые критики зачастую выступают против корпоративной структуры, основанной на двух типах акций – с правом и без права голоса акционеров. А ведь именно эта структура позволяет Руперту и другим руководителям, владеющим меньшей долей акций собственных компаний, избавиться от необходимости работать над повышением кратковременной прибыли до момента достижения главной цели. Другой компонент Метода Мердока, который следовало бы хорошо изучить всем тем, кто стремится к созданию или управлению великими компаниями, заключается во взглядах на традиционные понятия правильной корпоративной организации. Например, на определение такого важного для большинства руководителей понятия, как четкие линии власти. Руперт боится, что слишком строгие правила будут препятствовать креативности и не позволят сотрудникам испытывать радость, приходя в офис по утрам, а ведь это могут быть ключевые мотиваторы для лучших сотрудников. Отличительная характеристика оригинального медиахолдинга News Corp. и его компаний-преемников 21st Century Fox и News Corp (без точки) заключается в открытом презрении к любой организационной структуре, создание которой отнимает так много времени у других компаний. Руперт относится к этому вопросу следующим образом: