Я верю, что неравнодушное отношение к собственному делу (личному бизнесу или работе по найму – неважно) способно качественно влиять на конечный результат, который получает клиент.

Эта книга написана на основании моего практического опыта, полученного за одиннадцать лет внедрения бережливого производства в компании, входящей в топ-200 в мире по уровню рыночной капитализации.

Изначально я вел блог, в котором каждую неделю публиковал короткий материал о применении данного инструмента. Отсюда и нумерация глав – «0/52», «1/52» и так далее. Я писал о том, как правильно идти на гемба, о проблемах и их решениях и о многом другом.

Всего я планировал написать пятьдесят две статьи за год, а потом собрать их в небольшой книжке. Как видите, я это сделал.

Читатели моего блога знали: ни один комментарий не останется без внимания, я открыт к любым предложениям и пожеланиям. Хочу, чтобы эта практика была перенесена и на книгу. Если вы хотите задать мне вопрос, прокомментировать написанное в книге или связаться со мной по любой другой причине, вы можете сделать это любым удобным для вас способом:

• Электронная почта: [email protected]

• Сайт: www.gembawalktips.ru

Ну а теперь приглашаю вас в увлекательный поход. Поход на гемба.

Начнем с определения слова «гемба». Как уже было сказано, дословно «гемба» можно перевести как «место, где происходит работа». Но более правильным переводом я считаю «реальное место». То место, где производится товар, продукт или оказывается услуга.

У каждого есть своя гемба: конвейер, верстак, цветочный магазин, стойка ресепшен, автомойка или рабочий стол с компьютером. Именно там создается ценность для клиента (внешнего и внутреннего).

Мудрый руководитель применяет инструмент «Поход на гемба» сразу, как только что-то пошло не так. Данный поход осуществляется с целью понять, в чем кроется коренная причина возникшей проблемы.

К сожалению, часто на гемба ходят не чтобы отыскать коренную причину, а чтобы понять, «как оно вообще всё работает»? В целом это, конечно, тоже своеобразный «поход», но, на мой взгляд, к настоящему походу на гемба это не имеет никакого отношения.

Почти каждую главу этой книги я проиллюстрировал примером из собственного опыта. И вот первый:

Тренинги по гемба я начал проводить несколько лет назад. Подтолкнул меня к этому совершенно безобидный случай. Я случайно услышал, как один из моих знакомых сказал: «Мы вчера посетили гемба у наших айтишников. Они нам показали, как они работают». Я поинтересовался: «А какую проблему вы пытались решить, и в чем была ее коренная причина?»

Ответа на свой вопрос я не получил. Как оказалось, мой знакомый и сам не знал, зачем он отправился изучать работу IT-отдела.

Было ли это походом на гемба? Конечно, нет.

Сложно сказать лучше, чем сказал Масааки в начале своей лекции про Кайдзен (японский подход к улучшению работы организации). И начал он ее именно с инструмента «Поход на гемба».

На мой взгляд, любое дело, любой проект следует начинать с ответа на вопрос: «Зачем это делать?»

Зачем руководителю ходить на гемба? Чтобы лично разобраться, что идет не так.

Очень часто мы банально не знаем, как на самом деле устроен процесс. Где-то «наверху» умнейшие методологи и технологи разработали процесс или продукт и вдохнули в него жизнь, а «внизу» жизнь намного богаче! Если постоянно не вникать, что и как происходит на самом деле, можно упустить всё. И, уверяю вас, поход на гемба – это не микроменеджмент! У похода на гемба есть пять основных шагов.

Когда мы посещали один из заводов Panasonic, я задал вопрос одному из руководителей о том, как часто он ходит на гемба. Реакция поразила: он встал из-за стола и… попросил прощения у других руководителей за то, что он ходит на гемба лишь раз в неделю!

Каждый поход он и его коллеги совершают по определенному алгоритму, состоящему из пяти шагов. Классический гемба:

1. Возникла проблема – идите на гемба.

2. Изучите детали на месте.

3. Примите контрмеры.

4. Найдите и устраните коренные причины проблем.

5. Обновите стандарт.

Именно в таком порядке необходимо осуществлять эти шаги. В глаза бросаются сразу несколько вещей: отсутствие подготовительно этапа, отсутствие длительного этапа разработок, доработок и прочего, а также процесса согласования. Почему так происходит?

Во-первых, на гемба ходят руководители, которые принимают решения. Во-вторых, они идут на гемба только к себе на участок, а на чужие участки только в том случае, если туда пригласят.

Руководитель не ждет, когда проблема станет хронической, и понадобятся хирургические меры. Как только что-то пошло не так, и об этом узнал руководитель, он поднимается со своего рабочего места и идет на гемба.

Подготовительный этап заключается в восстановлении в памяти самого процесса на основании стандартов или внутренних документов. Очень важное замечание: подготовьте гипотезы о том, почему возникает проблема. Но не «якорите» их у себя в голове, помните, что это лишь гипотезы. Иначе это будет сильно мешать на втором шаге, когда вы будете изучать проблему непосредственно на месте – на гемба.

Частый вопрос: надо ли предупреждать о своем визите? Да, надо! Но сделать это надо максимум за две недели, а лучше за одну.

Однажды мы приехали в один из наших офисов и стало понятно, что коллеги к чему-то готовятся. На наш вопрос, что происходит, был дан ответ: шеф приезжает. Завтра? (подготовка шла нешуточная). Нет. Через месяц!

Конечно, это сильно зависит от конкретной ситуации, но подготовка к походу не должна занимать больше часа. Часа вполне хватает, чтобы освежить в памяти все процессы и сформировать парочку гипотез коренной причины проблемы.

Был у меня в практике случай, когда мы с коллегами приехали на гемба в офис, и нас оказалось больше, чем сотрудников офиса!

Это, конечно, перебор.

Японцы выходят на гемба небольшим составом. Обычно это руководитель, менеджер участка и сотрудник, который показывает и рассказывает, что к чему.

Планируя поход на гемба, задумайтесь, какую ценность принесут все те люди, которые собираются с вами? Нужна ли вам вся эта свита? Вы идете разобраться в проблеме или устраиваете из своего визита шоу?