Первое ощущение, которое возникает при описании такого подхода – долго, нудно и, скорее всего, дорого. И это ощущение имеет под собой реальную почву. Так почему же и в каких случаях имеет смысл использовать такой подход?

Что дает нам письменная согласованная специалистами заказчика спецификация требований (пропустим про спокойный сон руководителя проекта, поскольку у него юридически ограничены рамки проекта, хотя это тоже есть)?

Хорошая спецификация дает нам предварительно построенную достаточно детальную и непротиворечивую картину, что же мы должны построить.

При этом еще и определены приоритеты, как это строить, проработаны и сняты основные нестыковки, с которыми при построении решения столкнется разработчик.

То есть, хорошая спецификация существенно повышает шансы достигнуть цель разработки в плановые сроки и бюджет. Также проще планировать путь и ресурсы исполнения проекта.

Здесь важно отметить, что речь идет о хорошей спецификации, а не о томах сказок и легенд, которые нередко выдаются за бизнес-требования. Только согласованные, достоверно отражающие реальность, однозначно толкуемые, проверяемые и непротиворечивые требования, определяющие искомую цель автоматизации и изложенные в спецификации обладают названными достоинствами.

Некоторые недостатки подхода очевидны – сравнительно долго и трудозатратно – нужно время, чтобы формализовать замысел, записать и оформить требования, согласовать их. Это явно дольше, чем просто рассказать.

Из неочевидного – если разработчик неправильно поймет спецификацию или она по содержанию не несет в себе требований, то может возникнуть опасная иллюзия, что все под контролем и работа идет к цели по плану, хотя на самом деле разработка ведется даже не «со слов», а из предположений разработчика как это могло бы быть в спецификации.

Письменные спецификации требований характерны для сложных проектов с широким охватом бизнес-процессов, интеграционными взаимодействиями, длительным жизненным циклом решения и, соответственно, сроком сопровождения. Применяются чаще в крупных организациях, склонных к тяжелым, например, водопадным, методологиям внедрения.

Еще один момент – время разработки спецификации. Мир сейчас меняется быстро, и бизнес-среда тоже, поэтому время создания решения, в том числе требований к нему, часто критично.

Проработка хорошей спецификации требований требует времени, которого может и не быть – это следует сопоставить с бизнес-окружением, конкурентами, сроком жизни разрабатываемого решения и вовремя остановиться с детализацией.

Случаи, когда требования к моменту завершения их подготовки уже устарели – увы, обычная история в современном корпоративном мире.

Поэтому хорошая спецификация требований – отличное подспорье проекту разработки ИТ-решений, но нужно чтобы она была действительно хорошей и завершалась до того момента, когда ее содержание устареет.

Нужны ли письменные спецификации в Agile? Недальновидные поклонники методологии думают, что ее придумали, как отказ от документирования. Гуру указывают, что они такого не замышляли, и вот почему. Посмотрим на Agile манифест, широко известный в русском переводе, где говорится, что:

– Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

– Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

– Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

– Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.

Все заявления затрагивают требования, попробуем понять, как.

«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» говорит нам о том, что нужно выбирать тот объем и характер взаимодействия специалистов заказчика и разработчика, который позволил бы им максимально быстро и комфортно сформировать единое мнение о том, какое ИТ-решение нужно разработать. Для хорошо сыгранной команды и простого решения это может быть разработка «со слов», для множества распределенных команд и сложной корпоративной системы – объемная согласованная стандартизованная документация. Именно выбор людьми команды подходящего ситуации инструмента и процесса декларируется здесь.

«Работающий продукт важнее исчерпывающей документации» не отрицает документирование, а лишь указывает на ее вторичную, поддерживающую роль. Пока продукт работает корректно и не развивается, принцип может трактоваться как отсутствие документации. Как только заходит речь о поддержке и развитии – сразу требуется наличие минимально необходимой документации, в которую обычно входят и бизнес-требования «для чего и почему именно так мы действуем».

«Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта» говорит о готовности к изменениям даже если законтрактованы жесткие требования. Увы, жизнь сложнее и многообразнее любой спецификации требований, однако контрактные рамки позволяют цивилизованно и к обоюдной выгоде разрешать такие отклонения. Документирование требований, в частности, являющееся приложением к контракту, эти рамки создает.

«Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану» указывает, как и предыдущее, что изменения неизбежны и к ним нужно быть готовыми. Тем не менее, чтобы изменить первоначальный план, его нужно сначала выстроить. А если изменять планы и не отслеживать (документировать) отклонения, вполне возможно начать ходить по кругу, зациклиться в изменениях, и цель не будет достигнута.

Таким образом, Agile придерживается позиции постоянной готовности к изменениям ради движения к цели в целом, и, для обеспечения этого, предлагает использование разумного объема документирования, исходя из текущей ситуации (и этот объем может меняться по ходу работ вместе с ситуацией).

Agile позволяет совместить преимущества ранее описанных подходов «со слов» и письменной спецификации, устранив часть недостатков.

Однако, существенным ограничением применения Agile является существование факторов, влияющих на него, которые невозможно изменить в ходе проекта. Это могут быть как внутренние ограничения, например, размер бюджета или нормативные акты внутри компании, так и внешние, например, требования законодательства.

Выявление таких требований на поздних этапах разработки может привести к необходимости начать ее полностью или в значительной части с начала, что никак не приближает к цели, поэтому «полный Agile», исключающий такие факторы из рассмотрения может быть успешен лишь на небольших обособленных задачах.

Наш опыт свидетельствует, что оптимальным является подход письменной спецификации общей структуры решения с последующими Agile итерациями в реализации отдельных задач. В этом случае минимизируется риск не учета в требованиях существенных факторов, влияющих на процесс, но сохраняются преимущества и гибкость Agile подхода при решении частных задач.

Привести формальный критерий начала разработки и просто, и сложно одновременно. Кажется, что чем быстрее начнем разработку, тем быстрее придем к цели.

И это было бы верно, если бы путь к цели был фиксирован, а его длительность и затраты не зависели от исходной постановки требований. Увы, зависимость есть, и она не линейна. Вплоть до того, что при существенных неточностях можно двигаться кругами сколь угодно долго.

Поэтому нужен какой-то критерий. Сформулировать его нам поможет представление о рисках проекта, которое поверхностно сводится к тому, что:

– выполняя какую-то работу для снижения рисков, мы тратим дополнительно ресурсы и время, но верим, что возможные затраты ресурсов и времени на ликвидацию последствий срабатывания риска существенно выше, а вероятность срабатывания не позволяет риском пренебречь.

– не делая ничего для снижения риска, мы понимаем и принимаем необходимые затраты ресурсов и времени на устранение последствий срабатывания риска с учетом его вероятности и готовы в случае срабатывания эти затраты понести или смириться с тем, что проект не достигнет цели. Причины могут быть самые разные, начиная от реальной невозможности что-то сделать и до обычной лени и самоуверенного игнорирования риска, но важен результат – не делаем.