Ключевая задача здесь – найти ту самую границу, оптимальную точку предела, в которой тот или иной материальный ресурс полностью исчерпает свои возможности. Нужно спрогнозировать этот момент, чтобы он не стал неожиданностью, и сбалансировать работу всех служб, всех предшествующих и последующих звеньев производственной цепочки.
Кейс № 1. Перед моим партнером – управляющим заводом по производству кабелей – встала задача: повысить производительность на 30%. Сначала управленцы пытались действовать привычными методами: увеличили продолжительность смены, ввели вторую смену и стали работать по 24 часа в сутки. Не помогло. Попробовали найти новые материалы, которые можно обрабатывать быстрее. Нашли, но и это не дало ожидаемых результатов. Тогда я и предложил спроектировать ситуацию с нуля: представить, что у компании есть человеческий и сырьевой ресурсы, но нет станков.
Зная необходимые темпы увеличения объема, можно определить пределы каждого из имеющихся ресурсов. Надо выяснить, когда закончится запас мощности производственного цеха, когда уже не будет хватать свободных площадей на складе материалов и готовой продукции, смогут ли и успеют ли поставщики дать необходимый объем сырья к нужному сроку и так далее. Если эти точки предела будут отмечены в производственном календаре, то к «часу X» можно подготовиться заранее. По большому счету схема, учитывающая соотношение роста объемов и финансовых возможностей, позволяет строить планы на долгосрочный период.
Первое, что было сделано, – определен производственный предел. Для повышения производительности на 30% требовалось новое оборудование, позволяющее не только увеличить объем, но и удешевить сам процесс. Однако для начала надо было определить жизнеспособность и ресурс старого оборудования, а также точку предела, в которой придется приобретать новые станки. Пока был нужен прежний объем, можно было использовать старые мощности. Достичь стратегической цели запланировали через пять лет.
Технологам поручили оценить предельно возможный объем при использовании старого ресурса и сделать прогнозы, которые были бы максимально приближены к реальному развитию событий, чтобы не получилось так, что продажи опередят производство (то есть весь объем продукции будет уже реализован, а произвести новый не будет возможности).
Расчеты показали, что такая ситуация может возникнуть через четыре месяца, поэтому темпы роста можно наращивать поступательно, не обращаясь к заемным средствам. Тогда и было принято окончательное решение. Таким образом, компания обеспечила себе экономическую «подушку», и ей не пришлось стихийно выделять сразу всю необходимую сумму, что серьезно ударило бы по бюджету.
Также было важно, чтобы новые станки справились с запланированным объемом. Разумеется, выбор ограничивался финансовыми возможностями, и в итоге остановились на оборудовании, которое, скорее всего, исчерпает свой ресурс за три года, а далее его производительность перестанет повышаться. Расчет был таким: за три года оборудование окупит себя и принесет определенную прибыль, а затем компания дополнительно приобретет новое. Допустим, на начальном этапе десять старых станков заменяют на десять новых, через три года к ним добавляются еще два новых, точно таких же, а еще через три года все оборудование можно списать – полученная прибыль позволит установить один дорогостоящий станок, который сможет заменить предыдущие двенадцать.
Ошибка № 2. «Кусочный» консалтинг. Симптоматическое лечение или устранение причин?
Все известные мне консалтинговые технологии направлены на решение отдельных аспектов, будь то бизнес-процессы, систематизация, реструктуризация или автоматизация. Да, все эти аспекты важны, но каждый из них по-отдельности не может дать полной ясности относительно того, зачем и для чего нам нужен результат проекта в целом. Технология работы с бизнес-процессами отвечает на вопрос, как их выстраивать. Система мотивации ищет, как заставить людей совершать те или иные действия, и не ставит под сомнение нужность этих действий в принципе. Изменение структуры: перекраивание отделов, организация предприятия вообще без отделов, создание команд под проекты – все это тоже не добавляет понимания цели самого проекта. Технологии консалтинга в данном случае оказываются «кусочными»: они усовершенствуют работу шестеренок механизма, но ни одна из этих шестеренок не знает о механизме в целом, о том, зачем он существует и почему работает именно так. Прозрачная аналогия с симптоматическим лечением в медицине лучше всего описывает суть и масштаб этой проблемы. Предположим, у меня заболела голова. Я хочу, чтобы она не болела. Что мне советуют врачи и реклама? Выпить обезболивающее. Задача решена? Да – голова перестала беспокоить. Но мы решили только фрагмент задачи: убрали симптом, а не причину, о которой можем даже не догадываться. Любые «кусочные» технологии, касающиеся работы бизнеса, тоже предлагают симптоматическое лечение. Они отвечают только на вопрос, как решить поставленную задачу быстрее, проще и дешевле. Но не подразумевают размышлений о том, почему вообще эта задача возникла и какой результат нас интересует: избавиться от головной боли здесь и сейчас или сделать так, чтобы голова не болела никогда. Мы автоматически рассматриваем головную боль как отдельную проблему, которую и беремся решать, но беда в том, что это может быть всего лишь симптом настоящей проблемы, а мы его заглушаем и полностью игнорируем то, о чем он нам говорит.
Ни в одной из встретившихся мне технологий я не нашел попыток выяснить, как выглядит и работает механизм предприятия в целом. А ведь бизнес – это не просто набор людей и отделов, это не только прибыли и затраты. Бизнес – это система, механизм, который существует ради выполнения своих определенных целей. Главный вопрос – что это за цели? В ответе на него и кроется истинная мотивация для человека. Результат, который он производит, и есть ответ на вопрос «зачем».
По идее, все мы понимаем, что лучше работать на результат, чем просто ради работы. Только почему-то преобладает, активно рекламируется и агрессивно навязывается именно «кусочное» улучшение. Очевидно, потому, что его легко внедрять в сознание предпринимателей – ведь все они безотлагательно, здесь и сейчас хотят сделать свой бизнес крупнее, мощнее, эффективнее. Головную боль не нужно объяснять – вот она, перед нами. И необходимость выпить чего-нибудь обезболивающего очень легко аргументируется, ведь голова-то болит! Зато необходимость ежедневных тренировок аргументировать намного сложнее, а уж согласиться с ней и внедрить в жизнь – так и вовсе непросто. Предпринимателя убеждают, что видимые им проблемы в разных частях и аспектах бизнеса – это отдельные случаи и решать их нужно по отдельности, и он, в унисон с советчиками, начинает мыслить кусками.
Я вижу, что проблема предприятия в целом в том, что четкого ответа на вопрос «Зачем существует предприятие и зачем ты в этом предприятии?» нет ни у руководителя, ни у работников. А раз ответа нет, то нет и схемы, культуры предприятия. Нет того, что мы называем миссией. Не той миссии, которую когда-то в виде набора шаблонных лозунгов пиарщики написали для сайта, а реальной. Миссия может быть благородной, меркантильной, подлой – любой, но она есть всегда. Если она не транслируется, то каждый работник в силу его положения и интеллекта формулирует эту миссию сам, ведь должен же он как-то оправдывать свое присутствие на предприятии. Вы считаете, что далеко не каждый вообще задумывается, зачем ходит на работу? Верно, если задать вопрос в лоб, то 99 человек из 100, включая, кстати, и руководство, сразу не облекут ответ в слова и четкие формулы. Несмотря на это, в ощущениях у каждого будет свое понимание, для какой надобности их предприятие существует на белом свете. Объяснение складывается из самого человека и среды, в которой он находится. Но проблема в том, что у всех объяснения всегда разные. А когда каждая из клеточек организма живет сама по себе, то это уже не организм, а бессмысленный набор органов, которые работают по-своему, хотя, возможно, и с полной отдачей. И здесь мы подошли к третьей ошибке мышления, которую я называю «кошмар менеджера».
