В этой схеме каждая линия имеет свои цвет и значение. Условно выделяются четыре контура.

• Оперативное управление (красный контур) – это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня и закрытия оперативных пустот.

• Системное управление (синий контур) – принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов, зон ответственности и существующих правил. Каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

• Стратегическое управление (оранжевый контур) – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.

• Управление смыслом (зеленый контур) – методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации и отвечающая на такие смысловые вопросы, как «Во что мы верим?», «Для чего мы работаем?» и др.

Условно можно представить систему управления в виде четырех векторов управления.

Для каждого предназначается свой, отдельный вид совещаний, которые мы описали в этой книге. Совещание может давать четыре вида энергии и управлять четырьмя фокусами внимания.

• Оперативные совещания: человек получает энергию действия в виде четких задач на короткий, видимый и понятный период – день или неделю.

Он точно знает, что именно сделать. Результат совещаний – конкретные задачи со сроком исполнения до месяца. Речь о них пойдет далее.

• Системные совещания: человек понимает, как он должен сделать свою работу. Это непростые совещания, так как по их итогам сотрудник должен увидеть, как работает весь бизнес-процесс и что надо предпринять ему, чтобы вся система работала эффективно.

Результат совещаний – новые должностные обязанности, прописанные процессы и сформированные правила, которые позволяют повысить операционную эффективность и не повторять допущенных ошибок. О них читайте в главе 5.

• Стратегические совещания: человек получает сильную энергию привлекательного будущего, где он окажется вместе с организацией, если стратегия будет реализована. Сотрудник должен понять, каковы его действия для воплощения задуманного. Результат совещаний – четкое направление движения организации, стоящие перед ней цели и препятствия, которые надо преодолеть. Подробно этот тип рассматривается в главе 4.

• Идеологические совещания: человек получает самую сильную энергию – смысла, отвечая для себя на вопрос «Зачем?». В результате каждый понимает, почему должен тратить ограниченное время своей жизни на Земле именно на эту организацию и что делать регулярно, чтобы соответствовать ее предназначению и ценностям. С этого мы и начали книгу, идеологические совещания описаны в главе 2.

Одинаково важны все четыре типа, и все они должны проводиться регулярно, иначе:

• сотрудники почему-то занимаются совсем не тем, чем нужно;

• они повторяют одни и те же ошибки и не делают из них никаких выводов;

• сотрудники по-разному понимают цели и стратегию организации, а потому не спешат действовать;

• люди почему-то сами придумывают себе смысл, и он часто заключается в том, чтобы просто заработать.

Соответственно, каждая глава этой книги посвящена или какому-то конкретному виду совещаний, или общим принципам их проведения. Для удобства я составил интеллект-карту этой книги, в которой разбил главы по видам совещаний.

Вас ждет увлекательное путешествие в мир одного из важнейших навыков лидера будущего – навыка управления свободными, равными людьми, которые вместе, объединяясь в команду, творят и созидают новые продукты, меняют мир и получают от этого процесса максимальное удовольствие и смысл своей жизни. И название этого навыка – фасилитация!

Совещания учат слышать и понимать других, повышают эффективность командной работы и позволяют наладить сотрудничество. А научить коллектив слаженно работать как сплоченная команда помогает фасилитация. Этот термин происходит от английского facilitate – «облегчать», «упрощать», «содействовать». Консультант и автор обучающих программ Ингрид Бенс уверяет, что «не всем коллективам надо становиться командами, но уметь работать как команда должны все коллективы», и это действительно так. Вот когда командная работа особенно востребована:

• в кризисные времена;

• в период роста;

• в ситуации, когда надо действовать быстро, а права на ошибку нет;

• при постоянном повышении общей эффективности;

• в самоуправлении;

• в случае, когда нужно услышать и понять, что на самом деле имеет в виду другой член команды;

• в ситуации неопределенности.

Таблица 1.1. Сравнение коллектива и команды

Что выиграет бизнес от такого подхода?

1. Прежде всего это выгода: люди перестают замалчивать проблемы, начинают предлагать решения и брать ответственность за настоящее и будущее организации.

2. Очевидна финансовая экономия: сотрудники реже болеют, больше и результативнее работают, не выгорают. К тому же снизятся затраты на подбор персонала: лучшие сами захотят к вам присоединиться. Не придется вкладывать средства в размещение вакансий и оплачивать услуги рекрутеров и хедхантеров. Вам останется только выбирать из очереди соискателей.

3. Бизнес становится гибким и может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям. Он будет устойчивее к кризисам и форс-мажорам.

4. Прибыль вырастет, потому что повысится качество сервиса и продуктов.

5. Люди начнут работать не столько и не только за деньги – они откроют для себя новые смыслы.

Стоит ли продолжать? Думаем, вы и так уже поняли, что командная работа нужна прямо сейчас, – и в ближайшие годы ценность командной работы будет только расти.

Эта проблема возникает на этапе, когда о команде говорить еще рано. Выражается она в том, что разные отделы организации вроде и двигаются в одном направлении, но цель компании видят по-разному. Проверить, так ли это, очень просто.