В рамках этого принципа система ключевых показателей – способ ответить на вопрос о справедливости выплат, но не инструмент интенсификации труда.
С учетом сказанного выше, я рекомендую, при возможности, не ставить сотрудникам задачи, содержащие в себе ресурсные противоречия, если только решение этих ребусов не является прямой и единственной обязанностью.
Функциональное противоречие – ситуация, когда человек, выполняя в рамках одной должности разные работы, использует разные личные свойства или качества, справляется с одними работами лучше, а с другими – хуже. Например, должность подразумевает и ведение диалога с клиентом, и организацию выполнения работ, и обеспечение документооборота. Часто тот, кто хорошо справляется с эмоционально насыщенной работой по проведению переговоров, плохо справляется с документальным сопровождением, и наоборот.
Очень хорошо, когда компания обладает достаточными ресурсами для того, чтобы иметь в своем штате профессионального психолога. На этапе создания организационной структуры, формирования должности этот человек, с помощью соответствующих опросников, определяет, какими личностными качествами должны обладать люди на местах, и, по возможности, не допускает включения в функционал одного человека взаимоисключающих качеств. Он избегает появления должностей, где один и тот же человек должен быть одновременно смелым и осторожным, дипломатичным и прямолинейным.
Именно исключение подобного рода функциональных противоречий объясняет эффективность разделения труда, введение конвейеров. С ростом организации человек, освобождаясь от работы, которая для него несвойственна, может больше уделять времени деятельности, где он наиболее эффективен.
Чтобы сфокусироваться на вопросе глубже, предлагаю вспомнить следующие случаи, которые, возможно, Вы могли наблюдать в практике:
– сложности в проведении диалогов с контрагентами у сотрудников, хорошо справляющимися с функциями бухгалтерского учета,
– трудности в своевременном предоставлении отчетности сотрудниками, успешно выполняющими переговорные функции,
– медлительности в принятии решений людьми, которые хорошо справляются с вопросами предотвращения различного рода проблем и обнаружения угроз,
– руководитель коммерческой структуры, хорошо справляющийся со всеми задачами, до того как не появляется второй уровень иерархии управления, когда мастерство оперативного управления не может компенсировать отсутствие качеств, необходимых для регламентации и нормирования в больших коллективах.
Иногда приходится видеть, как компании решают подобные задачи: либо меняются сотрудники, либо усиливается принуждение. Конечно, если человека наказывать за что-то, то при определенной "дозе" он, естественно, начнет уделять больше внимания тому, что у него получается хуже, но этот путь содержит большие затраты времени.
Во всех описанных примерах одному сотруднику предоставляются задачи, для перфектного выполнения которых нужны трудно сочетаемые качества, для наглядности, приведу таблицу:
Конечно, у каждого человека можно развивать необходимые качества, но это влечет за собой существенные затраты, в первую очередь – времени. Изначально человек более склонен к чему-то одному из двух приведенных качеств.
Из описанного выше можно сделать вывод о том, что в случае возникновения функциональных противоречий разумно принять меры по их устранению путем специализации функционала, если численность персонала и характер задач позволяет сделать это.
Пример: опоздание на работу.
Удобная для рассмотрения ситуация, не привязана к какой-либо отрасли, и при этом очевиден факт нарушения. Итак, руководитель филиала торговой компании обозначает, в какое время его помощнику нужно быть на рабочем месте, объясняет, почему это важно и что именно считается опозданием, подписывают правила внутреннего трудового распорядка, а на следующий день человек является на работу позже намеченного срока. Добавим, что руководитель для компании считается ценным с точки зрения достигнутых результатов, поддающихся счету, при этом сам относится к людям лояльным и исполнительным, что было одной из причин, позволившей ему быть избранным на пост директора филиала. А ниже и наиболее возможные действия такого руководителя.
Вариант А. Промолчать.
Руководитель может промолчать, решив таким образом предоставить сотруднику возможность самому поразмышлять о своем проступке, заодно таким образом повысить его лояльность к предприятию. Сомнительное решение, но также руководитель может, в ходе внутреннего диалога, договориться с собой о том, что предоставляя сотрудникам поразмышлять о проступках, развивает в них способность к самоконтролю и самодисциплине, т.е. вы это делаете так не потому, что я Вас к этому принуждаю, а потому, что Вы сами понимаете необходимость соблюдения правил внутреннего трудового распорядка. Здесь я задам два риторических вопроса. Какова вероятность того, что люди воспримут молчание руководителя за свидетельство незначительности нарушения правила? Какова вероятность того, что руководителю просто неохота таким прекрасным и добрым утром портить себе настроение, начиная день с наказания персонала, когда вокруг столько срочных и интересных дел?
Вариант Б. Применить дисциплинарное взыскание.
Иногда случается такое, что руководитель, на основании объяснений, сделает замечание, и это будет связано с некоторым дискомфортом для сотрудника. Описание процесса наказания не является целью книги, но давайте допустим, что замечание должно выполняться из соображений логики и здравого смысла, и случаи, когда это или иное наказание руководителя является следствием его эмоциональной вовлеченности – неэффективно. Может быть, Вы наблюдали случаи, когда наказание сотрудника за опоздание имеет связь с тем, что руководителя самого когда-то строго выговаривали за опоздания, и теперь он, уже 10 лет являясь самостоятельным предпринимателем, приходит на работу вовремя, не позволяя себе ни минуты задержки. Возникает риск того, что руководитель будет в первую очередь наказывать сотрудника исходя из личного опыта, по принципу "раз меня так, то и я вас так", а такой подход явно эмоционален, и, как следствие, уязвим с точки зрения потери эффективности. Беспристрастность и непредвзятость – важная часть точных наказаний.
И в том и в другом случае мы видим, что выполнение наказания в части принятия решения о том, осуществлять его или нет, а равно как и форма этого действия, очень сильно зависит от размышлений руководителя, которые абстрактны по своей сути, и, как следствие, не представляются надежным объектом управления. Мы не можем ввести подчиненного нам руководителя в гипноз и "накрутить" нужным образом его сознание.
Давайте копнем глубже. Может быть, вы наблюдали, что есть люди, по своему складу ума и характера стремящиеся к справедливости и порядку, им важно, чтобы все было "правильно", и они готовы искренне требовать этого от окружающих, и для них нет дискомфорта в том, чтобы причинять неудобства тем, кто этого заслужил. Даже если все прочие качества, могущие быть достоинствами, у такого сотрудника отсутствуют, то он хорошо может проявить себя на должности, где функционал будет состоять только из осуществления контроля, поощрений и наказаний. Более того, положительный эффект специализации даст о себе знать: если должность сотрудника ограничена чем-то одним, то он только это и делает, имея меньше возможности объяснить себе выбор более легкого занятия в ущерб трудному.
Таким образом, мы можем подойти к тому, что должность руководителя в привычном виде обладает некоторым функциональным противоречием. Маловероятно, чтобы человек, без специальной подготовки, интуитивно, одинаково хорошо справлялся с выражением эмпатии, толерантности, искренности и сочувствия, и в то же время мог беспристрастно и непредвзято наказывать персонал, не испытывая морального дискомфорта. Напрашивается вывод о том, что от природы человек или скорее "жесткий", и нечувствительный, либо скорее "мягкий", и чувствительный. Я согласен с тем, что имеет место быть выражение "руководителями не рождаются, ими становятся", и, конечно, при наличии времени и денег можно искусственно развить нужные качества и навыки. Вопрос в том, что это долго и дорого, а в условиях конкуренции больше шансов у того, кто найдет способ быть эффективным быстрее других.
