Хотя методы математического анализа для данной задачи очень сложны, результаты его просты для понимания. Врачи лучше работают в тех клиниках, где они оперируют постоянно, чем там, где они работают лишь эпизодически. «Мы обнаружили зависимость результатов работы хирургов от места проведения операции. Чем дольше хирург работал в больнице до операции, тем меньше коэффициент смертности. При этом результаты работы хирурга в одной клинике практически не связаны с результатами работы в других клиниках[29]. Врач не может обеспечить низкий коэффициент смертности в больнице, где он работает редко, потому что, согласно полученным данным, успех операции по коронарному шунтированию зависят от усилий и взаимопонимания всех членов бригады.
Почему так получается? Причины здесь те же, что и в примерах с авианосцами и баскетболом. Для посадки самолета нужны не только усилия пилота, а для победы в баскетбольном матче недостаточно одного звездного форварда. Работа в команде – вот что действительно важно. «Положительный эффект от накопленного “скрытого знания” не может быть перенесен из одной организации в другую», – пишут исследователи. В своей «основной» клинике хирург «знает, что медсестры обычно не повышают голос при возникновении проблем, и если они поднимают тревогу, то ситуация действительно серьезная. Хирург уже знаком с особенностями работы анестезиолога, он знает, кому из ординаторов позвонить, чтобы быстро получить надежную информацию о пациенте. Конечно, в таких условиях качество работы хирурга будет выше. В то время, как недостаток взаимопонимания с коллективом клиники, где этот хирург появляется эпизодически, затруднит его работу[30].
Это исследование перекликается с данными о смертности в большой группе клиник, проанализированных исследователями Института Гэллапа. Важным фактором, от которого зависело состояние пациентов 52 больниц, был уровень вовлеченности персонала, который за ними ухаживал. По результатам ответов сотрудников на вопрос «Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?» клиники были разделены на четыре группы. В больницах из группы «наименее вовлеченных сотрудников» уровень «предотвратимых осложнений» был на 12 % выше, а показатель «предотвратимых смертей» на 21 % больше, чем в группе «самых вовлеченных»[31].
В отеле Marriott, расположенном к югу от аэропорта Далласа, никто не делал операций на сердце. Здесь не играли в баскетбол и не сажали реактивные истребители. Однако перед Нэнси Сорреллс стояла не менее сложная задача: нужно было обеспечить эффективную командную работу сотрудников и добиться от них четкого понимания своих обязанностей.
⁂
Сорреллс решила пересмотреть свои отношения с топ-менеджерами отеля. «Я приняла ответственность на себя. Если они не понимали, к чему я стремлюсь, это означало, что я недостаточно хорошо им это объяснила».
Она организовала собрание руководителей четырнадцати подразделений. В ходе этой встречи она настаивала на необходимости улучшить финансовые результаты и убеждала команду в легитимности своих полномочий по контролю над процессом изменений в отеле. «Мы находимся на спасательном плоту, – сказала она. – До тех пор, пока я решаю, куда грести, мы будем двигаться в заданном мною направлении».
Сорреллс построила свою беседу с ведущими сотрудниками на пяти элементах миссии отеля: формировании удовлетворенности у гостей отеля, создании благоприятной рабочей атмосферы для сотрудников, рентабельности отеля, качества обслуживания гостей и развития компании. Если какой-то продукт или процесс не влиял на достижение хотя бы одной из этих целей, то скорее всего он не имел никакого значения. Некоторые сотрудники сопротивлялись этой политике: в результате они либо переходили на другие должности, либо уходили из компании. Например, «административно-хозяйственным отделом заведовал человек, которому вообще нельзя было общаться с людьми, не то что руководить ими», – рассказывала Сорреллс.
Когда сотрудники стали энергично работать, чтобы соответствовать ожиданиям Сорреллс, они заметили, что она стала немного охотнее идти им навстречу. «Сначала она была очень агрессивной прямолинейной: “Новый порядок – это не бессмысленная прихоть, теперь мы будет работать именно так”, – вспоминает Шэннон Смолл, сотрудник отдела продаж. – Многие люди восприняли это в штыки: “Это мое личное дело, и я так работаю”».
Со временем взаимная напряженность в отношениях спала. «Людям понадобилось немного времени, чтобы начать теплее к ней относиться», – сказал Брэндон Оверби, менеджер по клиентскому обслуживанию. Смолл добавила: «Можно сказать, что мы избавились от предубеждений, и Нэнси тоже. Для меня это выглядело так: “Постарайтесь непредвзято отнестись к моей точке зрения, и я смогу объективно оценить вашу. Давайте работать сообща”. После этого отношения стали налаживаться».
Когда подчиненные Сорреллс узнали ее получше, то поняли, что она исключительно трудолюбива и полностью посвящает себя выбранной миссии. Она даже изучала испанский язык, чтобы лучше общаться с преимущественно испаноязычным обсуживающим и техническим персоналом. «У нее были маленькие дети, но она в течение двух месяцев постоянно приходила на работу в шесть часов утра», – сказал Оверби. И, несмотря на многочисленные проблемы, Сорреллс не теряла самообладания. Она была решительной, но всегда справедливой и никогда не поднимала ненужного шума.
После того, как Сорреллс и ее команда примирились друг с другом, им предстояло сделать еще очень много. Во многих помещениях перегорели лампочки, столы были покрыты царапинами, стулья расшатались, плитка в фойе потрескалась. «Вы должны быть внимательны. Иначе небольшие дефекты останутся незамеченными», – говорил сотрудникам отеля Майк Косс, помощник генерального директора.
«Мы начали с требований, касающихся самых простых вещей: появляться на работе вовремя и выполнять основные обязанности, – сказал Терри Хогг, заведующий техническим обслуживанием отеля. – На следующих собраниях сотрудников мы озвучили новые задачи. Цели оставались прежними, но наши ожидания от работы сотрудников росли от месяца к месяцу».
Сотрудники DFW Marriot South могут долго перечислять свои обязанности. Чтобы передать гостю ключи от номера, они должны выходить из-за стойки. Нельзя указывать гостю, где находится лифт, следует проводить его. Если что-то вытерлось или порвалось, нужно написать об этом в отчете о техническом обслуживании. Нужно убирать мусор в отеле и за его пределами. Ключи от кабинетов менеджеров обязательно должны находиться на стойке администратора перед началом и по окончании рабочего дня – никаких исключений.
Такое внимание к деталям помогло отелю улучшить результаты инспекторской проверки с 59 из 100 баллов, как это было через месяц после назначения Сорреллс, до 95 баллов девять месяцев спустя. Сложнее было сформулировать требования к созданию благоприятного впечатления у гостей. Необходимо было сместить цель с исполнения процесса на достижение результата. Сорреллс старалась расширить представления сотрудников об их работе. Например, сотрудники ресепшена должны были не только выдавать ключи и считывать кредитные карты, но также делать все необходимое для каждого конкретного гостя. «Моя работа состоит в том, чтобы размещать гостей и заботиться о них так же, как о себе самой, – говорит Брайна Нили, сотрудник отдела регистрации гостей. – Дело не только в том, что ты делаешь, но и в том, как ты это делаешь».
Руководители отделов чередовали обязанности, выполняемые сотрудниками, так, чтобы у каждого было отведено время под так называемые «дежурства». Во время такого дежурства сотрудник должен провести несколько часов у регистрационной стойки в самое напряженное время, используя каждую возможность помочь гостям. (По общей договоренности, если кто-то пропускает свое дежурство, то он дежурит в течение трех следующих смен). Во время дежурства служащие предлагают кофе гостям, ожидающим регистрации, помогают им сориентироваться в отеле, принести багаж, а также подключаются к работе, если одновременно приезжает большое количество гостей.
