Работа на авианосце сопряжена с бесчисленными опасностями. В одном учебном видеофильме показан оператор катапульты, приближающийся к готовому к взлету ЕА-6B Prowler (самолет-носитель радиоэлектронной бомбы). Моряк подходит слишком близко к одному из воздухозаборников, и его затягивает в двигатель[20]. Пропеллеры грузовых самолетов сложно разглядеть днем, а ночью они вообще невидимы. Газы из сопла истребителя способны сжечь человека или сдуть его за борт. Если один из тормозных тросов порвется, он хлестнет по всей палубе, разрубая все, что попадется на его пути. Всегда есть риск, что идущий на посадку самолет потеряет управление. А бомбы и ракеты приумножают опасность.
Несмотря на все риски, несчастные случаи на борту авианосцев происходят на удивление редко. Ученые относят авианосцы к «организациям высокой надежности» (ОВН), потому что потенциально здесь может случиться множество аварий, но они практически никогда не происходят. «Если какое-то рискованное действие почти всегда выполняется без сбоев, можно признать рабочий процесс очень надежным», – писали исследователи организации работы на атомных авианосцах. «ОВН работают в высоком темпе в течение длительного времени и сохраняют способность делать это постоянно»[21]. Основная причина успешной работы ОВН состоит в том, что каждый человек знает, чего от него ждут, и понимает, каким образом он дополняет работу других членов команды.
Чтобы избежать сбоев в условиях опасности, 70 лет назад американские ВМС ввели на авианосцах «систему разноцветных рубашек». Сегодня существует семь цветов рубашек. Фиолетовые носят те, кто отвечает за заправку самолетов. Синие – матросы, обслуживающие самолеты и самолетоподъемники. Люди в красных рубашках отвечают за боеприпасы. Коричневые рубашки носят командующие авиационным крылом. Белые – офицеры, отвечающие за управление посадкой и ответственные за безопасность. Зеленые предназначены для людей, работающих на катапультах и тормозных устройствах[22]. Желтый цвет выделен для командиров[23].
Следуя инструкциям командующего, люди используют телефоны и сигналы руками для того, чтобы члены команды действовали как единое целое. Словарь знаков включает в себя более 100 сигналов. Самое удивительное в работе на авианосцах не в том, что каждый матрос хорошо выполняет порученное ему задание, а в том, что в стрессовых условиях весь экипаж действует как единый организм. Каждый член команды подстраивается под работу других и поддерживает с ними непрерывную связь, что позволяет достичь общей слаженности. «Члены экипажа работают как команда, каждый из них видит, что делают остальные, и постоянно держит с ними связь по телефону, рации, с помощью специальных сигналов. Постоянный обмен информацией позволяет исправлять ошибки до того, как они нанесут какой-либо вред», – говорит один из офицеров[24].
Работу экипажа авианосца сравнивают с балетом или симфонией. Социологи дают этому феномену разные названия: «внимательное взаимодействие», «совместная адаптивность», «распределенное знание» или «коллективный разум». Все эти определения говорят о главном – о различии двух управленческих моделей: 1) когда каждый работник знает, в чем его задача, но действует обособленно; и 2) когда каждый работник действует совместно с другими, и в результате команда достигает более значимых результатов.
Многие менеджеры считают, что наличие у каждого члена команды способностей гарантирует наилучшие результаты для компании. Это одно из самых распространенных заблуждений. Конечно, наличие способностей важно, поэтому оно и положено в основу одного из 12 элементов успешного управления и опосредованно связано еще с четырьмя элементами. Однако примеры из различных сфер человеческой деятельности подтверждают, что одного таланта недостаточно. Даже в областях, которые традиционно ассоциируются с индивидуальными достижениями.
Посмотрим, какой урок можно извлечь из наблюдений за баскетбольными командами. Как и руководитель обычной рабочей группы, баскетбольный тренер должен руководить рабочим процессом, сохранять, поощрять, развивать и мотивировать талантливых игроков. Баскетбольный матч – зрелище не только увлекательное, но и жестко ограниченное во времени, и его результат более нагляден, чем в других областях деятельности. С точки зрения бизнес-статистики игры команд НБА являются прекрасными примерами для понимания принципов командной работы в целом.
Ознакомившись с организацией работы на атомных авианосцах, три исследователя погрузились в данные о командах НБА, чтобы выяснить, действительно ли не только индивидуальные таланты, но и временные ограничения баскетбольного матча влияют на результат. Ученые проанализировали результаты 23 команд НБА с 1980 по 1994 г. Оказалось, что чем стабильней был состав игроков в команде, чем меньше была ротация игроков, тем лучше были результаты игр.
Когда игроки только присоединяются к команде, они изучают различные игровые тактики по схемам, изображенным тренером на доске. Стратегия игры – расстановка игроков на поле и взаимодействие с членами команды-соперника – может быть рассмотрена и объяснена на практике. Ученые назвали это «явным знанием». Но любому баскетбольному болельщику известно: одно дело – схемы, и совсем другое – реализация плана в действие на поле. Для этого требуется больше, чем понимание каждым игроком своих личных задач. Хорошие результаты матча во многом определяются пониманием игроками нюансов и особенностей игры остальных членов команды. Баскетбол, как сказал один спортивный комментатор, – это спорт взаимопонимания[25]. По заключению ученых, именно «скрытое знание», точное понимание стилей игры всех членов команды, «не может быть получено из учебников или лекций, оно приходит только с опытом»[26]. «Только благодаря совместной игре, общему опыту каждый игрок в команде накапливает свой багаж “скрытых знаний” об игре других членов команды, что обеспечивает слаженность действий»[27].
В 2005 г. профессора Роберт Хакман и Гари Пизано сделали еще один шаг вперед, изучив, как команда врачей-ассистентов и медсестер влияет на успех работы кардиохирурга. Традиционно считалось, что работа кардиохирурга зависит только от его способностей и может быть одинаково эффективно выполнена независимо от места проведения операции. Ученые выяснили, что в штате Пенсильвания регистрировалась каждая операция по коронарному шунтированию в 1994 и 1995 гг. В базе данных было зафиксировано 38 577 операций, выполненных 203 хирургами в 43 клиниках. Учитывая, что каждый хирург часто сотрудничает с несколькими клиниками, ученые задались вопросом, насколько успешно врачи оперируют в тех клиниках, где они проводят меньше времени. Может быть, они, так же, как и баскетбольные игроки, лучше работают в знакомых командах и на знакомом «поле»?
Довольно сложно оценить качество работы врача, однако сделать это можно. Для этого необходим показатель под названием «коэффициент смертности с поправкой на риск». При расчете этого коэффициента учитывается пол, возраст пациента, повышенное кровяное давление, сердечные приступы, почечная недостаточность и другие данные. Сопоставив эти факторы с исходом операции, мы можем сравнить качество работы разных врачей и клиник. «Результаты операций значительно отличались у разных врачей и в разных клиниках, поэтому данный показатель можно считать значимым», – отмечали исследователи[28]. Другими словами, выживете вы или умрете, будет, при прочих равных условиях, зависеть от того, как хирург и операционная бригада делают свою работу. Действительно «значимый показатель»!
