Приводимые в данной книге советы и рекомендации в значительной степени относятся к проектам внедрения изменений именно такого типа.

Можно ли точно определить момент, когда изменения становятся неотвратимыми? Мой опыт однозначно свидетельствует, что чем раньше вы озаботились необходимостью изменений, тем лучше. Менять что-то в компании в момент, когда она стремительно теряет конкурентные преимущества, долю рынка, выручку, чрезвычайно сложно. Для любых изменений требуются ресурсы и время. О волшебной пилюле лучше забыть. Я всегда говорю, что это как со здоровьем: «Лечить болезни лучше в самом начале, а еще лучше регулярно проводить профилактику. Иначе потом будет больно, долго и дорого…»

Безусловно, существует несколько очевидных сигналов, характеризующих изменения во внешней или внутренней среде функционирования компании, наличие которых позволяет утверждать, что изменения начинать надо немедленно. Важно их вовремя увидеть, не пропустить и уметь выстроить систему, которая будет мгновенно оповещать о наличии таких признаков. Обычно эти признаки проявляются как результат влияния драйверов макроэкономического уровня и/или драйверов корпоративного уровня.

Еще совсем недавно типичным подходом к управлению компанией являлся подход трех горизонтов планирования. Стратегия (long term) разрабатывалась на 10–15 лет, среднесрочный горизонт планирования (middle term) в зависимости от специфики бизнеса и типов инвестиционных проектов, как правило, простирался на 3–5 лет, и детальный операционный план и бюджет (часто скользящий) касался года, следующего за текущим. Относительная стабильность и предсказуемость поведения конкурентов допускала пересмотр стратегии не чаще одного раза в 5–7 лет или при существенных изменениях предпосылок, использованных при разработке стратегии. Сегодня в результате ускорения темпов системных изменений во внешней среде, обусловленных появлением новых технологий и новых бизнес-моделей, процесс регулярного анализа внешней среды и стратегических предпосылок стал совершенно необходимым. При верификации и проверке основных стратегических допущений, которые еще недавно были положены в основу вашей стратегии, следует особо обращать внимание на ряд драйверов, существенно влияющих на изменение глобальной среды функционирования бизнеса. Начнем с макроэкономических драйверов, объединенных в одну группу под названием предсказуемые изменения среды функционирования бизнеса.

К ним можно отнести такие драйверы, как:

● глобализация;

● демография;

● ресурсы и окружающая среда;

● новые технологии и организационные инновации;

● регулирование;

● поведение потребителей.

Анализ таких драйверов лучше всего проводить в формате ежегодных стратегических сессий, задавая себе вполне понятный набор вопросов. Например, драйвер глобализации/деглобализации самым неожиданным образом стал решающим фактором в развитии целого ряда национальных отраслевых рынков. Тренды к изоляции и закрытию некоторых из них послужили мощным стимулом для быстрого роста национальных игроков. Те, кто сумел выявить его на самых ранних стадиях и вовремя внести существенные изменения в свои стратегии, получили весомое конкурентное преимущество и заметно опередили конкурентов.

Демография и понимание трендов на рынке труда, анализ необходимости и востребованности человеческого капитала не только в разрезе требуемых сегодня компетенций, но и на горизонте жизненного цикла существующих и будущих продуктов дадут вам несомненное преимущество в возможности обеспечить конкурентоспособность и вовремя принять необходимые меры для изменения системы подготовки и привлечения персонала.

Важность такого фактора, как ресурсы и окружающая среда, неуклонно возрастает в последние годы даже с учетом немного меняющегося фокуса. Мы наблюдаем, как еще недавно популярный стандарт HSE (health, safety, environment) уступает место более комплексному стандарту ESG (environment, social, governance), характеризующему бизнес и корпоративную политику компании по отношению к сохранению окружающей среды, соблюдению социальных стандартов и высокому качеству корпоративного управления. Сегодня анализ такого индекса проводится даже при принятии некоторыми инвестиционными фондами стратегических инвестиционных решений, потому что многих инвесторов уже интересует не только прибыль, но и своего рода философские вопросы: «Развитие какого бизнеса я поддерживаю? Что он принесет будущим поколениям?»

Проведение анализа появляющихся новых технологий и организационных инноваций кажется очевидным, однако мало какие компании системно делают это на регулярной основе. Как правило, бенчмаркинг ограничивает выборку ближайшими отраслевыми конкурентами. Но, как уже было сказано выше, в сегодняшнем мире значительное количество технологических и управленческих инноваций приходит совсем из других отраслей. Помните тезис о сложности, гетерогенности и взаимосвязанности сегодняшней действительности? Выигрывают те, кто меняет действующую модель и запускает процесс «втягивания», абсорбции инновационных идей, решений и компаний в свой контур. Замкнутые отраслевые системы с давно сложившимися конгломератами своей науки и подрядчиков доживают последние годы. Мир давно уже работает в форматах распределенной науки, распределенных проектных команд и расширенных предприятий.

Изменение регулирования в значительной степени можно отнести к драйверам предсказуемого изменения внешней среды, и об этом мы поговорим чуть позже.

Еще один очень важный драйвер, требующий регулярного анализа, – это поведение потребителей. К сожалению, широко распространенной ошибкой является использование в стратегических планах недоказанной гипотезы типа «ежегодно мы будем увеличивать производство изделий/товара, следовательно, наша выручка будет расти темпами…». А кто сказал, что этот товар будет пользоваться спросом у потребителей? Ежегодный анализ и уточнение ключевых драйверов потребительского спроса являются важным спусковым крючком как для оперативных корректирующих настроек в инвестиционной и финансовой политике, так и для запуска необходимых стратегических изменений.

Отдельно хочу порекомендовать регулярно проводить анализ таких драйверов макроэкономического уровня, как эволюционные изменения среды функционирования бизнеса.

Давайте разберемся, что это. Под такими изменениями понимаются озвученные и закрепленные в правовых национальных документах тренды, меняющие привычные правила поведения бизнеса и обусловливающие перенастройку действующих бизнес-моделей. К ним можно отнести:

✓ Появление новых глобальных приоритетов

Например, контроль за выбросами СО₂ или социальная ответственность бизнеса, следствием которой стало появление специальных норм, в том числе обязательный контроль выполнения определенных социальных стандартов компаниями, закупающими продукцию у производителей.

В качестве примера приведу очень удивившую меня в 2011 г. историю, когда мы в СУЭКе получили запрос на организацию визита комиссии компании Dong Energy, покупателя из Дании. Нас информировали, что задачей комиссии будет аудит социальных и экологических норм и осмотр производственных площадок в Кузбассе, чей уголь компания Dong Energy закупает для своих станций. То, что покупателя интересовало не только качество продукции, но и условия, в которых продукт был произведен, тогда казалось удивительным, но это стало серьезным стимулом для внедрения во всех региональных производственных отделениях стандартов промышленной безопасности и экологической охраны, изменения культуры производства и глубокого обучения, поскольку в противном случае мы могли потерять конкурентоспособность на международном рынке, куда нашу продукцию просто не выпустили бы.