Составляя эту книгу, я черпала знания из двух источников. Первый – упомянутые выше 12 восточных мудрецов. Второй – более современный и не столь непререкаемый (трудно меряться авторитетом с Конфуцием!), но несколько более практичный. Это результаты исследования, посвященного теме лидерства, которое было организовано The Forum Corporation. Компания, основанная в 1971 г., специализируется на проведении тренингов в сфере лидерства и продаж[17]. (Я работала в The Forum Corporation 23 года, последние пять лет занимая должность исполнительного вице-президента по научно-исследовательской деятельности. После этого компания пережила слияние с партнерской фирмой и теперь известна под названием AchievForum. С 2015 по 2018 г. я работала с ней на контрактной основе.)
Наша компания одной из первых стала проводить тренинги влияния. В конце 1970-х гг. крупные фирмы массово отправляли менеджеров низшего и среднего звена на семинары по развитию навыков, необходимых для осуществления руководства, таких как распределение задач, оценка качества работы и пр. Менеджеров, из которых могли выйти руководители высокого уровня, отправляли в бизнес-школы изучать стратегию и финансы. Типичная корпоративная структура была основана на строгой иерархии, рабочие потоки двигались по служебным цепочкам снизу вверх и сверху вниз, и очень редко – по горизонтали. В таких условиях менеджерам требовалось научиться лишь тому, как принуждать к работе подчиненных, используя свое вышестоящее положение.
Именно в этот момент сенсацией на рынке стали японские автомобили. Качеством они превосходили западные аналоги. Их создатели руководствовались философией кайдзен – «постоянного улучшения». Идеи кайдзен полностью ломали вертикальную структуру компании. Вместо того чтобы ждать от вышестоящих начальников одобрения каждого своего шага, японские сотрудники принимали решения совместно, работая в кросс-функциональных группах. Западные производители начали знакомиться с новой идеологией, и многие (хотя отнюдь не все) захотели использовать ее на практике. В те годы крупные корпорации создавали международные сети. Для этого требовалась новая структура – «матричный менеджмент», в рамках которого директор по маркетингу, к примеру, французского подразделения должен был подчиняться одновременно региональному директору в Париже и вице-президенту по маркетингу в Нью-Йорке. Перемены, подстегивавшиеся культурой поколения беби-бума, основанной на стремлении к свободе и скептическом отношении к власти, породили новую головную боль для менеджеров. Те не могли понять, как можно работать с людьми, которые не находятся в их непосредственном подчинении.
Клиенты The Forum Corporation все чаще просили организовать для них тренинги, посвященные этой проблеме. После нескольких лет экспериментов компания начала исследование, в ходе которого выделила 23 рабочих метода, пригодных для объективного анализа и напрямую связанных с уровнями влияния и общей эффективности работы. На основе результатов исследования в 1982 г. был запущен трехдневный семинар «Как обретать, использовать и поддерживать влияние». Каждый из его участников получил сведения о том, как коллеги в среднем оценивают его деятельность. За три последующих десятилетия The Forum Corporation провела этот семинар в стандартном и индивидуальном форматах для тысяч сотрудников крупных компаний. Второе исследование, проведенное в начале 1990-х гг., помогло обновить предлагаемые методики и программу семинара, подтвердив действенность общей идеологии[18].
По словам Кристи Джейкобс, которая заведовала продвижением программы, семинар, посвященный влиянию, «подробно описывал ранее не идентифицированный тип отношений».
«Мы понимали, что речь идет о ценностях, отличных от тех, которыми руководствуется иерархический мир, – о распределении власти, выстраивании доверия и поддержки, – вспоминает руководитель команды разработчиков Майк Мейджинн. – Ключевым для обретения влияния оказался новый образ мыслей в отношениях с людьми на работе – и где угодно еще. Поставив эти ценности во главу угла, мы произвели революцию в сфере тренингов. Раньше речь шла исключительно о поведении: вот вам 19 пунктов, выполняйте. Теперь все изменилось. Влияние требовало от человека стать частью сообщества, выстроить взаимосвязи, понять, что ты должен отдать, чтобы взамен получить желаемое».
Новые ценности стали краеугольным камнем программы. Она также предлагала различные инструменты и тактики, полезные в повседневной практике. Добавив в этот коктейль восточную философию, мы получили полный комплекс знаний, столь же глубоких, сколь и практичных.
Для этой книги я взяла интервью у 24 специалистов по вопросам влияния, многие из которых в свое время посещали тематический семинар в нашей компании (см. раздел «Благодарности»). Их многогранный опыт описан в разделах «Кратко о влиянии» в конце каждой главы. Начинаются главы с историй, произошедших во время моей работы в The Forum Corporation. Собранные вместе, они представляют собой настоящее тематическое исследование, посвященное культуре влияния.
Карта влияния
В 1990-х гг., когда командная работа уже стала общим стандартом, в корпоративный обиход вошли различные модели формирования групп. Наиболее популярной из них была – и по-прежнему остается – модель, предложенная американским психологом Брюсом Такманом: формирование – агрессия – нормирование – деятельность. Такман рассказывает, что вначале члены группы действуют независимо, параллельно знакомясь друг с другом (формирование). Затем они входят в фазу, чреватую конфликтами и сомнениями в мотивах друг друга (агрессия). Однако постепенно они переходят к нормированию, принимают во внимание различия между членами группы, ставят общие цели и, руководствуясь ими, могут добиться высоких результатов (деятельность)[19].
Социологи и психологи много лет работают с моделью Такмана, проводя все новые исследования для ее обоснования и более широкого применения. Некоторые специалисты используют другие термины для определения описанных этапов. Мы в The Forum Corporation предпочитали ряд «участие – контроль – единение». Позднее Такман включил в свою модель пятую стадию – закрытие[20]. Впрочем, какие бы термины мы ни использовали, цель у них одна – объяснить нам, чего следует ожидать от каждой стадии командной работы. Однако есть в данной модели и неясности – например, она ничего не говорит о том, что нам следует делать на этих стадиях.
Чтобы помочь вам найти ответ на этот вопрос, я разработала карту мягкого влияния (см. рис. 1). В нижней части рисунка показаны стадии развития группы. Я использую схему «участие – контроль – результат»: на мой взгляд, она точнее отражает проблемы, с которыми группа сталкивается по мере своего развития. Слева отмечены основные методы обретения влияния: 1) приглашение к участию; 2) делегирование власти; 3) помощь в продвижении вперед[21]. Похоже на банку с разноцветным песком, правда?
Все три ключевых принципа необходимо применять на каждой стадии развития группы. На стадии членства нашей главной задачей будет пробудить в людях вовлеченность. На стадии контроля, когда группа с наибольшей вероятностью начнет буксовать, самое главное – делиться полномочиями. А на стадии результата основное – помогать в достижении прогресса.
Здесь я хочу сделать важное замечание. Каждому из нас нравится растущее ощущение вовлеченности, власти и прогресса. Однако, чтобы добиться влияния, эти чувства следует прежде всего культивировать в других. Какие чувства Борг вызвал в Макинрое, побеседовав с ним у сетки? Возможно, вовлеченность, силу и ощущение правильности выбранного пути. Что переживала Джоанна, когда я назначила ее вести бессмысленный проект, обижала мелочными пояснениями и в конце концов отобрала у нее работу? Скорее всего, понимала, что здесь она – никто, у нее нет полномочий, а ее дорога ведет в никуда. Борг изменил взгляд Макинроя на мир и заслужил его уважение на много лет вперед. После того как Джоанна покинула компанию, она ни разу не выходила со мной на связь. Нетрудно понять, кто лучше сумел использовать влияние.
