Добиться успеха на первых двух уровнях лидерства способен почти каждый. Люди могут получить положение и разрешение, не имея почти или совсем никаких врожденных лидерских способностей. Если вы будете заботиться о людях и станете охотно с ними сотрудничать, ваше влияние начнет расти. Но его рост будет серьезно ограничен. Для того чтобы снять это ограничение, вам нужно перейти на уровень продуктивности.

На третьем уровне лидеры делают то, что от них требуется, и помогают членам своих команд справляться с порученной работой. Совместными усилиями они добиваются результатов. Именно тогда в организации начинают происходить позитивные события: повышается продуктивность, люди достигают поставленных целей, растут прибыли, укрепляется моральный дух, снижается текучесть кадров, усиливается лояльность команды.

Организации, в которых лидеры эффективно работают на первых трех уровнях лидерства, становятся чрезвычайно успешными и начинают одерживать победы, благодаря чему в них возникает мощная движущая сила. Они растут, легче справляются с проблемами, победы становятся для таких организаций нормой, а рабочая среда насыщается энергией. Лидерам становится легче вести людей, а людям – приятнее следовать за лидерами.

Прошу учесть, что большинству людей свойственно испытывать тягу либо к уровню разрешения, либо к уровню продуктивности. Это зависит от того, на что они нацелены от природы: на взаимоотношения или на результаты. Если люди обладают естественной склонностью к созданию взаимоотношений, они могут получать удовольствие от совместного времяпрепровождения, но делать это с единственной целью – находиться вместе и наслаждаться обществом друг друга. Если вы когда-нибудь работали в обстановке, где все совещания проходили гладко и все люди прекрасно уживались, но ничего не достигалось, значит, вы работали с теми, кто находится на втором, а не на третьем уровне лидерства. А если вы работали там, где совещания были продуктивными, но взаимоотношения плохими, значит, вы работали с лидерами третьего, а не второго уровня. Однако если вы, как лидер, сумеете соединить результаты со взаимоотношениями и создать команду людей, которые будут нравиться друг другу и делать все, что от них требуется, тогда у вас получится необычайно мощная комбинация.

Во всем мире организации ищут людей, способных достигать результатов, потому что понимают, какое воздействие эти люди могут оказывать. Одна из моих самых любимых анекдотических историй о новичке-коммивояжере по имени Гуч и о потрясении, которое вызвал у лидеров компании присланный им первый отчет о продажах. Гуч написал: «Нашево товару тут раньше савсем не пакупали. Я кой-чего прадал и теперь еду в Чекаго».

Прежде чем менеджер по продажам успел отправить безграмотному сотруднику уведомление об увольнении, из Чикаго пришло следующее сообщение: «Я преехал сюда и прадал на полмильена».

Не решившись уволить неграмотного продавца – и побоявшись его оставить, – менеджер написал докладную записку и передал вопрос на рассмотрение президенту компании.

Когда на следующее утро сотрудники отдела продаж подошли к доске объявлений, они увидели рядом с двумя письмами от безграмотного продавца следующую резолюцию от президента:

Мы тратим слишкам много времени на граматнасть лучше бы тратили на тарговлю. Пасматрите какие прадажи. Пускай каждый прачитает эти письма от Гуча каторый в паездке делает для нас атличную работу и вам нужно ехать и работать как он.

Мне так понравился этот анекдот, что я его распечатал, заламинировал и ношу с собой на лекции вместе с несколькими другими перлами. Конечно, если бы мы были лидерами продавцов, нам хотелось бы нанимать людей, которые умеют не только продавать, но и грамотно писать. Но суть вы уловили. Результаты важны – и для тех, на кого мы работаем, и для тех, кого мы ведем за собой.

Когда вы лидер продуктивной команды, членам которой нравится работать вместе, у других людей возникает желание работать с вами и следовать за вами. Например, если вы станете набирать игроков в баскетбольную команду и у вас будет возможность сделать выбор между мной и Джеймсом Леброном, вы, конечно, выберете парня, который побеждает в чемпионатах, а не старика, который играл в баскетбол в старшей школе пятьдесят с лишним лет назад! Вы захотите получить парня, способного продуктивно действовать и вдохновлять товарищей по команде продуктивно действовать вместе с ним.

Уровень 4. Развитие людей

Если на уровнях 1, 2 и 3 вы продемонстрируете способность оказывать благотворное влияние на команду, люди станут считать вас фантастическим лидером. Вы добьетесь больших успехов и заработаете отличную репутацию. Однако существуют более высокие уровни лидерства, на которых выдающиеся и великие лидеры делают намного больше, чем просто добиваются результатов.

Лидерами становятся самые разные люди: мужчины и женщины, независимо от физических данных, возраста, опытности, расовой и национальной принадлежности, как гении, так и люди со средним интеллектом. Но чем хороший лидер отличается от великого?

Лидера делает великим не его собственная сила, а способность наделять силой других. Успех без преемников – это заведомое поражение. Чтобы построить что-то долговременное, создать команду или организацию, способную расти и совершенствоваться, лидер должен выполнять свою главную миссию – развивать других людей, помогать им раскрывать свой потенциал, как можно эффективнее выполнять порученную им работу и становиться лучшими лидерами. Такое развитие людей приводит к воспроизводству лидеров.

Развитие людей вызывает умножающий эффект. Когда лидеры начинают развивать других, команды и организации переходят на совершенно новый уровень. Если в одной команде появляется достаточно много лидеров, возникает возможность создавать дополнительные команды. Поскольку все взлеты и падения определяются лидерством, появление большего количества лучших лидеров приводит к улучшению организаций.

У развития людей есть еще один позитивный побочный эффект – повышение лояльности к лидеру. Людям свойственно проявлять лояльность к наставнику, который помогает им улучшить их жизнь. Если вы понаблюдаете за ростом влияния лидера при переходе на новые уровни, то сможете увидеть, как прогрессируют его взаимоотношения с людьми. На первом уровне члены команды вынуждены следовать за лидером. На втором уровне члены команды хотят следовать за ним. На третьем уровне члены команды высоко ценят лидера и восхищаются тем, что он делает для команды. На четвертом уровне у членов команды формируется преданность лидеру, поскольку они видят, что он делает для каждого из них. Помогая людям расти как личностям, лидер завоевывает их сердца.

Не каждый хороший лидер работает над развитием влияния на четвертом уровне. По правде говоря, большинство лидеров даже не подозревают о его существовании. Они настолько сосредоточены на собственной продуктивности и продуктивности своей команды, что не видят необходимости заниматься развитием людей. Для тех, кто принадлежит к их числу, я подготовил несколько вопросов об отношении к развитию людей. Тщательно обдумайте ответы, чтобы понять, каковы ваши шансы добиться успеха на четвертом уровне.

1. Испытываю ли я страстное стремление к личностному росту?

Только растущие личности способны эффективно помогать расти другим. Если в вас до сих пор горит огонь такой страсти, люди это почувствуют. Мне перевалило за семьдесят, а я все еще одержим стремлением расти.

2. Вызывает ли доверие мой путь роста?

Когда вы предлагаете людям помочь им расти, они первым делом интересуются, можете ли вы предложить им что-то действительно полезное. Ваш ответ должен вызвать у них доверие. В книге «Управляй как бог» Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют суть того, что они называют первым законом лидерства Кузеса – Познера: «Если вы не верите вестнику, то не поверите и в его вести». Продолжая тему доверия, они утверждают, что «от него полностью зависит лояльность, преданность, энергичность и продуктивность».