Загвоздка Scrum в том, что он сам по себе не делает ничего. Его задача – раскрыть потенциал каждого из нас. Он здесь, он может быть скрыт или спрятан в угол, но никогда не исчезнет. Таковы мы, люди. Сегодня мы думаем, что мир работает так, а завтра обнаружим, что все иначе. Однажды мы можем понять, что смотрели на мир через кривую линзу, во Вселенной есть возможности, о которых мы никогда не думали, – а теперь переосмыслили всё. И мы всегда были способны на это.
ВЫВОД
Scrum – это искусство менять границы возможного. Вы способны адаптироваться к миру нарастающих изменений и увидеть то, на что вы, ваша компания, товарищи и сотрудники способны на самом деле. Умение быстро адаптироваться всегда определяет ваш успех, чем бы вы ни занимались: принимали личное решение о работе, планировали стратегические цели крупной международной компании, решали, как адаптировать культуру под новую ситуацию с совершенно иным набором граничных условий.
Неудачи неизбежны и бесценны. Неважно, кто ответственен за успех или провал, как были потрачены деньги, что пошло не так. Великие компании и лидеры учатся на своих ошибках и успехах, а затем используют полученные уроки, чтобы стать еще лучше.
Совершенство переоценено. Неплохая система, которая работает, дает гораздо больше, чем погоня за идеальной, которая не работает.
БЭКЛОГ
1. Изучите все Agile-ценности и оцените, насколько вы и ваша компания гибки. Запомните: «Не отрицая важности того, что справа, мы больше ценим то, что слева».
• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
• Исследуйте реакцию вашей компании на неудачи. Становятся ли провалы ценной возможностью для обучения или поводом искать виноватых?
2. Оцените способность вашей компании адаптироваться и внедрять инновации. Насколько вам сложно держать темп в условиях меняющихся спроса, желаний и требований? Вы разрушитель или ждете дня, когда окажетесь за бортом? Что благоприятствует и вредит вашей способности реагировать на изменения?
Глава 2. Как передумать дешево
Мой коллега Джо Джастис любит повторять: «Scrum – это про сокращение затрат на то, чтобы передумать». Джо работает в основном с компаниями, производящими товары долговременного пользования: машины, ракеты, медицинское оборудование, средства личной защиты для пожарных и т. д. В общем, материальное обеспечение.
Вопросы, с которыми он сталкивается, не уникальны для индустрии: ваше понимание того, как должен выглядеть продукт, каковы его функции, что нужно для того, чтобы он соответствовал стандартам, как вы доставите его по разумной цене и в сроки, очерченные потребителем и действиями конкурентов. С этим сталкиваются все независимо от направления бизнеса.
В этой книге я планирую показать шаблоны и практики, которые позволят нам решить эти проблемы быстрее, чем вы думаете. Но прежде чем погрузиться в это, дам краткий обзор основ Scrum.
Как работает Scrum
Scrum работает так.
Для начала вам нужно понять, что в Scrum есть три – и только три – роли: владелец продукта, scrum-мастер и член команды. Здесь нет бизнес-аналитика, тех-лида, старшего мастера – только те, кого я перечислил выше. Такой состав позволяет scrum-команде независимо доставлять ценность. Команда – наименьшая организационная единица. Она доставляет ценность потребителям в короткие временные циклы, которые называются спринтами.
Владелец продукта (PO, Product Owner) отвечает на вопрос «Что мы будем делать?» Под продуктом подразумевается то, что команда собирается создать, какую услугу или процесс представить. Владелец продукта получает данные от пользователей, стейкхолдеров, самой команды и всех, кто извлекает ценность из деятельности команды. Это могут быть фермеры из Уганды, пострадавшие от заболевания сельскохозяйственных культур; или инженеры, строящие беспилотный автомобиль; или посетители кинотеатра, которые идут посмотреть новый фильм. Владелец продукта должен собрать все входные данные, часть которых может быть противоречива, и создать видение того, что команда будет делать. Затем (это обычно сложнее всего), после сбора всех идей, владелец продукта должен расставить их в порядке убывания ценности. В Scrum может быть только одна приоритетная задача на отрезок времени. Это сложно обеспечить, но именно так работает методика.
Когда владелец продукта приоритизирует все задачи от наиболее к наименее ценным, он создает то, что называется бэклогом продукта. Это потенциально бесконечный список задач, которые могут быть выполнены командой. Это живой документ, который постоянно меняется в соответствии с обратной связью от потребителей, условиями рынка, инсайтами, методами управления и т. д. Он помогает упростить изменения.
После этого владелец продукта представляет бэклог команде во время события, которое называется планированием спринта. Команда просматривает документ и решает, какие задачи взять и сколько они могут выполнить за следующий спринт. Важно отметить, что решение принимает именно команда, а не владелец продукта или менеджмент. Она помещает наиболее приоритетные элементы из бэклога продукта в список, который называется бэклогом спринта. Бэклог продукта не поддается физическому измерению, а вот бэклог спринта ограничен. Команда сосредоточивается на этих элементах в течение спринта, и только на них.
Итак, члены команды приступают к делу. Они следуют спринту в течение одной-четырех недель, в зависимости от того, какой ритм им подходит. Большинство компаний сейчас используют спринты длиной две недели, но своим клиентам я всегда рекомендую однонедельные. Причиной тому встроенные в Scrum-процесс петли обратной связи. Я предпочитаю, чтобы петли были короткими и мы могли обучаться очень быстро. Это особенно важно для команд, которые работают в сферах продаж, услуг, финансов – там, где важна быстрая реакция.
Следующее событие – ежедневный Scrum, или ежедневный стендап. Это мероприятие длится всего пятнадцать минут, и на нем команда делится тем, что было сделано для достижения цели спринта, тем, что планируется сделать в течение следующих двадцати четырех часов, и тем, что может помешать достичь цели. Ежедневный Scrum – не статусное мероприятие, оно больше похоже на совещание игроков на футбольном поле перед игрой. Мини-сессия планирования. Команда уже изучила то, чем занимается, и для нее это возможность поделиться информацией, полученной днем ранее. Она выступает как группа людей, которая отправилась в путешествие: они наметили маршрут и едут по нему, каждое утро за завтраком проверяют карту, прогноз погоды, договариваются, чья очередь быть за рулем, когда продолжить ехать. Пятнадцать минут на все про все.
Теперь в дело вступает scrum-мастер. Странное название должности, не правда ли? Я убеждал моего отца, одного из создателей Scrum, выбрать другое, что-то вроде коуча. Он сказал мне, что я опоздал и название уже устоялось в культуре. Слишком поздно. Ну что ж. Сейчас роль scrum-мастера – новинка для большинства компаний. Его задача – помочь команде двигаться быстрее. Скорость – икона, на которую они молятся.
Зачем кому-то платить за это? Если эти люди могут заставить команду создавать ценность вдвое быстрее, то они более чем окупаются. Сделать так, чтобы текущая команда работала быстрее, всегда лучше, чем нанимать новых людей. Scrum-мастер помогает ей наращивать скорость (Velocity), и владелец продукта отвечает за то, чтобы она превращалась в ценность. Нет ничего более грустного, чем замечательная группа людей, которая быстро делает никому не нужные вещи. Помните Nokia Mobile? Там были отличные scrum-команды, невероятно быстро создававшие телефоны, которые не были нужны поклонникам iPhone. Всего за несколько лет из лидера рынка они превратились в компанию с нулевой рыночной ценностью.
