Когда в январе 2012 г. обанкротилась компания Kodak[35], это стало не только экономической трагедией одного из крупнейших игроков прошлого века, но и катастрофой для города Рочестер, штат Нью-Йорк, где компания базировалась[36]. Бренд Kodak был всемирно известным, а его доминирование в пленочном бизнесе – беспрецедентным. Выражение «моменты Kodak», означавшее самые яркие мгновения жизни, стало олицетворением культурной значимости бренда. На пике развития доля Kodak на рынке фотопленки составляла более 80 % в США и около 50 % во всем мире. В компании работало более 60 000 жителей Рочестера, большинство из которых стали безработными после ее краха[37].

Kodak, конечно, была компанией-гигантом, но причина ее краха лежит глубже этого факта. Дело не в том, что компания не смогла спасти себя, быстро реагируя на изменения. Трагедия заключается в том, что Kodak сама изобрела новшество, которое в конечном итоге ее и убило. В 1975 г. инженер Kodak Стивен Сассон изобрел первую цифровую камеру. В интервью The New York Times он так описал реакцию руководства Kodak на его изобретение:

В то время Kodak была сосредоточена на поддержании большой прибыли от продаж фотопленки. Однако популярность цифровых камер росла, и в 2006 г. компания прекратила производство наиболее популярной пленки Kodachrome, которая просуществовала на рынке 74 года. У Kodak сформировалось видение нового будущего, но вот воспользоваться воображением и изобретательностью своих ученых она не смогла. Обладая настоящей сокровищницей, включавшей около 7000 патентов, компания не использовала ее должным образом для разработки новых продуктов и бизнес-моделей. Только пройдя банкротство, Kodak начала активнее работать с патентами[39] (в области разработки технологий цифрового изображения и сенсорных экранов[40]).

Kodak – не единственная компания, которая была на грани смерти, а затем долго возрождалась. BlackBerry боролась за выживание в течение многих лет и сейчас постепенно возвращается на рынок как разработчик программного обеспечения[41]. Nokia сегодня ведет довольно прибыльный бизнес по производству сетевого оборудования и программного обеспечения[42]. TomTom и Garmin нашли себя в производстве навигационной техники для морских, авиационных и автомобильных компаний[43]. Сам собой напрашивается вопрос: почему эти компании не смогли реализовать хотя бы некоторые из этих инноваций в хорошие времена, когда все еще были прибыльными?

Прав ли бывший генеральный директор Nokia, утверждавший, что компаниям нужен кризис, чтобы начать реагировать на изменения? Только ли близость неминуемой гибели может мотивировать их на внедрение инноваций? Неужели такое созидательное разрушение неизбежно, как смерть и налоги? Нас часто спрашивают, почему мы заботимся о выживании крупных компаний, на что мы обычно отвечаем, что экономические последствия краха крупных компаний гораздо более ощутимы, чем провал стартапов. Яркий пример тому – история города Рочестер, штат Нью-Йорк. Но еще более важным для нас является тот факт, что гибель многих из этих компаний по большей части не является неизбежной. Мы считаем, что с учетом имеющихся у них ресурсов зрелые компании имеют все шансы стать крупнейшими бенефициарами движения в сторону бережливого стартапа.

В разговорах о неудачах крупных компаний часто упоминают, что они не смогли адаптироваться к изменениям в своей среде. И это правда, с которой нельзя не согласиться. Но что на самом деле подразумевается под неспособностью адаптироваться? То, что компания-гигант не может быстро меняться каждый раз, когда происходит сдвиг в бизнес-среде? Да, размер компании и ее внутренние процессы делают это невозможным. Способность к адаптации должна быть заложена в ДНК организации, причем реализовывать соответствующий потенциал она должна до того, как такие изменения станут просто жизненно необходимы.

В своей книге «Дилемма инноватора»[44] Клейтон Кристенсен проводит различие между индивидуальными возможностями, к которым относятся навыки, знания и способности людей, работающих в компании, и организационными возможностями, под которыми подразумеваются структуры, процессы и ценности компании. Развивая человеческие возможности, компании часто обучают свои команды разработчиков новым инновационным методам, таким как дизайн-мышление, бережливый стартап и построение бизнес-моделей. По нашему опыту, развития человеческих возможностей недостаточно. Компания должна совершенствовать свои структуры и процессы в соответствии с инновационными подходами, которым она обучает сотрудников.

Организационные возможности, бесспорно, важнее возможностей индивидуальных. Команда, прошедшая подготовку по построению бизнес-моделей и проведению экспериментов, не сможет применять полученные навыки в организации, которая оценивает бизнес-план и финансовые прогнозы, прежде чем инвестировать в новые идеи. Если только вы не используете «партизанскую» тактику, знание того, как осуществлять итерации, не принесет вам особой пользы, когда руководители ожидают от вас появления новых продуктов в соответствии с планом, в срок и в рамках бюджета. Таким образом, организационные возможности – хорошее начало для построения инновационной экосистемы. Эта глава посвящена нашему подходу к стратегии. На наш взгляд, именно то, как компания видит и разрабатывает свою инновационную стратегию, может содействовать ее устойчивости в долгосрочной перспективе либо стать ее ахиллесовой пятой.

Стратегия традиционно определяется как скоординированные усилия компании по использованию своих ключевых компетенций для получения конкурентного преимущества[45]. Считается, что компания обладает конкурентным преимуществом, когда она реализует стратегию, которую ее конкуренты считают слишком трудной или слишком дорогой для копирования. Компания при этом будет вкладывать огромные ресурсы для защиты такого конкурентного преимущества. Но подобный взгляд на стратегию является ошибочным, поскольку компании способны защитить свои долгосрочные конкурентные преимущества только в стабильной бизнес-среде[46]. Кроме того, методы, необходимые для защиты текущих преимуществ, часто противоречат методам, которых требуют инновации.

Один из парадоксальных уроков, которые можно извлечь из книги «Дилемма инноватора», заключается в том, что многие потерпевшие крах компании были хорошо организованы и грамотно управлялись с помощью традиционных методов[47]. По сути, стратегию больше нельзя определять только как использование ключевых компетенций для максимизации прибыли. Сегодня нам нужны организации-амбидекстры, одновременно справляющиеся и с поиском, и с реализацией[48]. Стратегическое управление инновациями можно определить как способность компании конкурировать на зрелых рынках со зрелыми технологиями, где операционная эффективность и постепенные усовершенствования являются основными способами ведения бизнеса, и при этом изучать новые рынки с новыми технологиями, где первостепенное значение имеют гибкость и готовность к экспериментам[49]