– Знаешь, о чем не пишут в книгах про создание бизнес-команд? – в течение нескольких секунд Дима пытается подобрать слова. – О том, что в ситуации, когда твой бизнес буквально находится между жизнью и смертью, рассчитывать на понимание и принятие ситуации всеми сотрудниками бессмысленно.

На третий-четвертый день после того, как у нас были опечатаны производство и кафе и выключены точки, я встретился с командой менеджеров-кассиров и стал объяснять им, что происходит и как мы из этой ситуации будем выкручиваться. Объяснил, что требование Роспотребнадзора – это не рекомендация, а приказ, и наша первоочередная задача – помочь пострадавшим клиентам, поэтому сотрудникам придется немного потерпеть и дождаться, когда ситуация выровняется. Объяснил экстренную необходимость смены бизнес-модели, так как мы фактически остались без возможности производить товар.

Они все внимательно выслушали и спросили: «А когда вы нам выплатите зарплату?»

Я все понимаю: люди приходят работать, чтобы зарабатывать деньги. Нежданная беда еще больше объединила часть команды, но, конечно, кто-то неизбежно должен был остаться равнодушным ко всему происходящему. Это нормально для больших компаний, и сопротивляться этому факту бессмысленно. Но в тот момент и в том эмоциональном состоянии такая реакция некоторых коллег еще больше выбила меня из колеи.

– С управленческой командой мы договорились, что в первую очередь необходимо помочь клиентам, которые пострадали. Нам было важно оставаться открытыми и показать своим поведением, что мы не собираемся прятаться, а, напротив, готовы признать ошибку и взять на себя ответственность. С десятью пострадавшими я встретился лично. После этих встреч я чувствовал себя эмоционально истощенным, поскольку проникался болью каждого… В какой-то момент я понял, что совершаю роковую ошибку, потому что если продолжу в том же духе, то не сохраню себя для команды, а команда ждала от меня решений. В критической ситуации лидер – один из главных ресурсов: когда сотрудники растеряны, эффективно работает лишь авторитарное управление.

Одной из приоритетных задач стал перевод общения с клиентами в юридически-правовое русло. Раньше я любую обратную связь по сервису и продукту всегда относил на свой счет. Если ругают компанию, значит, это про меня, Диму Пронина. В этом и была одна из моих ошибок как предпринимателя – я не провел границу между собой и бизнесом. В кризисный момент это оказалось дорогой в пропасть, из которой без помощи психологов я бы не выбрался. После этого на встречи с пострадавшими стали ездить только юристы, и это было правильно. Ведь сотрудники на передовой переживали все то же самое на подобных встречах.

Еще мы с командой заметили, что где-то уделили пострадавшим клиентам излишне много внимания, потому что наше неравнодушие породило новую волну обращений. Некоторые люди рассуждали так: «Если вы окружили меня такой заботой, значит, должны увеличить размер компенсации». Это приводило буквально к торгам и требовало новых моральных подвигов от наших коллег.

– Когда через месяц мы перезапустились, у нас сохранилось 100 точек в разных офисах. То есть 100 офисов просто ждали, когда мы решим свои проблемы и сможем к ним вернуться. Каждый день их соблазняли конкуренты, предлагали хоть завтра установить холодильники со своим продуктом. Но наши клиенты всем отказывали и ждали возвращения Healthy Food. Для нас это стало колоссальной поддержкой.

Головой я всегда понимал, что взаимоотношения с клиентом – это система и строить ее надо так, чтобы было просчитано каждое действие. Но сердце подсказывало, что есть в этой системе что-то неуловимое, но очень важное, то, что невозможно оцифровать, просчитать, автоматизировать. И именно это что-то, лежащее в области чувств, а не разума, и спасло нас в трудный момент.