Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога и оплаты процентов по кредитам. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплату всем поставщикам.

Ярким примером такой политики является система оплаты труда категорийных менеджеров в одной из торговых сетей, которые получают бонус, рассчитываемый в зависимости от срока, на который они смогли затянуть оплаты поставщикам, сохраняя при этом в полном объеме и поставки, и ассортимент на полке.

Все бизнес-процессы и политику компании осуществляют люди, и именно в силу человеческого фактора даже прекрасно прописанные регламенты дают сбои. Две следующие группы причин – это сотрудники.

Работу с долгами можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, стараясь не обжечься. И это неудивительно, ведь снискать признание и славу на данном попроще довольно сложно, а проблем и ответственности – целый воз. Вот так и получается, что в большинстве компаний ответственных за работу с долгами или вообще нет, или вся ответственность ложится на отдел продаж. Логика простая: «Ты отгрузил – ты и деньги забирай!».

Отдельный вопрос при этом представляет система оплаты труда продавцов, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний действует правило: пока деньги не поступят, сделка в план не засчитывается. По сути, для сотрудника весь вопрос сводится к тому, сегодня он получит пряник или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а продавец недополучает несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. К тому же любой продавец старается «не передавить» на должника, опасаясь прекращения сотрудничества с его стороны. Все названные обстоятельства приводят к тому, что работа по сбору долгов в большинстве компаний представляет собой ИБД – имитацию бурной деятельности. При этом существует как минимум восемь способов увязать премии сотрудника с показателями ПДЗ, которые мы разберем в главе 10 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

Причиной возникновения долгов помимо обычного бардака в работе и разгильдяйства персонала компании-должника является деятельность сотрудников, носящая вполне целенаправленный характер. В своей книге «ОТКАТ. Особая Техника Клиентской АТтракции»[1], информация из которой была запрещена к распространению в интернете на территории РФ в 2015 г., я детально описал ситуации, с которыми периодически сталкивались (особенно в 1990-е гг.) компании, выигрывавшие тендеры на поставку для силовых министерств.

События часто разворачивались по следующему сценарию. В срок, определенный договором, платеж от ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с 15-минутного рассказа последнего о ситуации в Российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное:

И вот тут, если возникало подкупающее своей новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос адресной компенсации усилий участников переговоров, ситуация разрешалась. Другой вопрос, что зачастую такой «личный бонус» съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.

Что делает полководец, которому предстоит организовать защиту своих позиций? Он оценивает ресурсы, ищет слабые места в своей обороне. Давайте и мы проделаем эту важнейшую работу – оценим уровень противодолговой обороны вашей компании, постараемся найти зоны роста и возможные бреши в бизнес-процессах профилактики возникновения ПДЗ.

Для оценки уровня противодолговой обороны предлагаю пройти тест (см. таблицу 2). Прочитайте утверждение и поставьте «плюс» или «минус» около каждого пункта, в зависимости от того, используется или нет предложенный инструмент для профилактики возникновения долгов и снижения ПДЗ. В случае если де-юре инструмент прописан, но де-факто не используется, ставьте «минус». Некоторые пункты могут быть не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в секторе телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж, но это исключения. Большинство вопросов универсальны и подходят для любой организации, предоставляющей клиентам отсрочку платежа.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

• «Опытные» (13–18 баллов). В вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

• «Обжегшиеся» (7–12 баллов). Средний уровень противодолговой обороны.

• «Непуганые» (1–6 баллов). Используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов не стоит остро и где, как правило, работают по предоплате.

Далее мы разберем основные слагаемые противодолговой обороны, и вы сами сможете решить, имеет ли смысл усиливать тот или иной рубеж в вашей организации.

Задание. Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами». Проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Станет ли меньше должников? Проще ли станет собирать долги?

Клиенту должно быть выгодно работать по предоплате. Однако в большей части российских компаний цена при поставке с отсрочкой платежа не отличается от предоплатной, хотя для поставщика такой вариант менее выгоден.

Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты? Возможно ли подстраховать себя от неплатежа, например, внеся в договор пункт о том, что техническая документация на оборудование передается только после 100 % оплаты?

Приведу пример. Компания-поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов. Проблема заключалась в том, что после сдачи дома в эксплуатацию у должника не оставалось мотивации к оплате, а у поставщика – рычагов воздействия. Решением стало изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.