Менеджером по продажам я стал случайно.

Незадолго до окончания школы я попал на выступление известного британского хард-рок-коллектива Whitesnake в концертном зале «Ветеранс Мемориал» в Колумбусе, столице штата Огайо. Мне было всего семнадцать, и, потрясенный тем, как женская часть аудитории реагировала на вокалиста Дэвида Ковердейла, я позвонил своему старшему брату Майку после концерта и заявил, что нам просто необходимо создать рок-группу. Немедленно.

Наш маленький коллектив быстро набирал популярность, и через несколько лет мы уже играли в лучших клубах Колумбуса. В двадцать один, мечтая о славе, я отправился в Лос-Анджелес с твердым намерением стать вокалистом в новой хард-рок-группе. Но, чтобы как-то выжить, мне нужна была работа и поскольку уже успел побывать рекрутером в семейном бизнесе по подбору временного персонала, я устроился в фирму, которая занималась поиском сезонных работников для разного рода компаний в Лос-Анджелесе и его окрестностях.

После того как я отработал в кадровом агентстве несколько месяцев, управляющему, который меня нанимал, пришлось уехать обратно в Нью-Йорк разбираться с семейными неурядицами. В итоге у меня появился новый начальник, а это последнее, о чем можно мечтать. Первую неделю руководитель почти не обращал на меня внимания. Я трудился в группе легкой промышленности, где проводил собеседования с соискателями на должность складских работников, да еще и волосы носил ниже плеч. Так что вряд ли представлял для него хоть какой-то интерес. Я совершенно точно был мало похож на того, кто смог бы помочь ему укрепить позиции подразделения, за которое он теперь отвечал.

А потом он как-то раз подошел ко мне и спросил:

– Чем заняты менеджеры по продажам?

Не совсем понимая его вопрос, я пролепетал в ответ нечто невразумительное о том, что они обзванивают компании и добывают заказы.

Раздражаясь, он перефразировал вопрос:

– Чем заняты наши менеджеры по продажам?

И я вдруг понял, что он имеет в виду. Он был уверен, что эти три сотрудника не сильно загружены работой, и не ошибся. Я не стал ему ничего особо рассказывать, потому что не хотел выдавать своих коллег. Тогда я еще не знал, что через месяц никого из них троих в нашем отделе не останется.

Уверен: он не уволил меня лишь потому, что увидел во мне хорошего работника. Я не только обеспечивал заказы, но также торговал и привлекал постоянных клиентов, хотя я никогда не назвал бы то, чем занимался, продажами.

Полностью уволив всех специалистов по продажам за их нежелание отправиться на выездные сделки, управляющий вновь подошел ко мне. На этот раз он плавно протянул мне листок с именами нескольких наших покупателей.

– Чьи это клиенты? – спросил он.

– Мои, – ответил я.

– Как вы их нашли? – в его голосе слышалось явное недоверие. Я даже сказал бы, что на самом деле ему хотелось спросить: «И как это с такой внешностью вам удается привлечь покупателей?»

– Просто беру трубку и звоню этим людям, чтобы узнать, не нужна ли им моя помощь, – ответил я. – Некоторые из них говорят «да», и тогда я еду к ним. Иногда получаю от них заказы.

Поскольку в юности работал на небольшом предприятии, теперь действовал так, как меня когда-то учили: упорно добивался своего. Когда у меня не было собеседований с соискателями, я обзванивал компании, которые нанимали временных работников, чтобы узнать, чем мы можем им помочь. Руководитель считал, что нашел в моем лице нового менеджера по продажам. Но мне все это было неинтересно. Признаться, я отказывался от такого рода работы, так как был уверен, что торговля – это не просто продажа товара какому-то человеку. Это продажа товара для и ради конкретного человека. В данном случае покупатель, очевидно, не получал какой-либо выгоды. (Здесь сознательное повторение слов, так как именно на них автор акцентирует внимание читателя. – Прим. перев.).

Но тут я почувствовал, что меня прижали к стенке. Новый управляющий пригрозил, что я буду уволен, если не возьму на себя выездные продажи. Меня беспокоило, что, получив здесь расчет, я не смогу найти другую работу, а мысль, что придется вернуться назад в Колумбус, приводила в ужас. Я неохотно согласился на должность специалиста по работе с клиентами.

К счастью, мой руководитель оказался превосходным наставником и учителем. Он ездил со мной к клиентам и брал меня на свои встречи. Я быстро понял, что он ни в коем случае ничего не навязывал и не преследовал собственной выгоды; он просто хотел выяснить, как помочь покупателю. Стоило мне понять, что продавать – значит помогать людям добиться того результата, которого без моей поддержки им не достичь, как я вошел во вкус. Совместными усилиями мы наращивали объемы и стали выставлять счета уже не на две, а на двадцать две тысячи рабочих часов, превратив наше подразделение в один из лучших и самых быстроразвивающихся отделов компании в Соединенных Штатах.

Я совмещал работу менеджера по продажам с ролью ведущего вокалиста рок-группы до 1992 года, когда однажды в подъезде моего дома в Брентвуде у меня случился сильный приступ эпилепсии. В итоге я перебрался обратно в Колумбус, где какое-то время продолжал играть в клубах. Но угрюмые, раздражительные гранжеры, слушавшие Nirvana и Pearl Jam, вытеснили длинноволосую тусовку рокеров, которую я так любил.

И хотя путь рок-музыканта подходил для меня к концу, карьера продавца, к которой я поначалу отнесся пренебрежительно, только начиналась. Как оказалось, и эта работа пришлась мне по душе, потому что позволяла творчески реализовать себя и помочь клиентам справиться с возникшими в их бизнесе трудностями.

Как только я понял, что мое будущее связано с продажами, я взялся основательно изучать эту отрасль. Сначала делал это, чтобы профессиональнее и успешнее выполнять обязанности рядового сотрудника. После этого старался стать эффективным главой отдела сбыта. Теперь я совершенствую знания, чтобы иметь возможность помогать другим руководителям повысить производительность труда подчиненных. К моменту написания этой книги я уже более двадцати пяти лет изучаю тонкости процесса товарооборота.

За прошедшие годы прочитал сотни книг на эту тему, изучил все основные понятия, стратегии и тактики этой дисциплины, часто через общение с теми, кто их разработал. Кроме того, у меня была возможность проверить, как все они работают в действительности, и на опыте собственного отдела, и на примере организаций-продавцов покрупнее.

С самого начала я пытался найти ответ на самый важный вопрос: «Каким образом некоторым успешным менеджерам по продажам удается раз за разом опережать своих коллег?»

Мы уже не раз видели, как это бывает, и знаем примеры менеджеров, которые превосходно справляются с продажей никому не нужных товаров по неоправданно высокой цене, тогда как другим не удается реализовать даже самый востребованный продукт, несмотря на благоприятную ситуацию на рынке. До сих пор в таких ведущих компаниях, как Google или Apple, есть сотрудники, которые не выполняют свою норму. И в то же время существует бесчисленное множество специалистов, торгующих заурядным промышленным оборудованием, которые бьют все рекорды, пусть даже вы ничего не слышали об их предприятии или о продукции.

Поэтому я снова задаюсь вопросом: «Каким образом некоторым успешным менеджерам по продажам удается раз за разом опережать своих коллег?»

Ответ, возможно, прозвучит для вас неожиданно: успех в сфере продаж складывается отнюдь не из обстоятельств. Другими словами, он никак не связан с товаром, который вы предлагаете, с количеством постоянных покупателей или с территорией, где вы осуществляете деятельность. Он не зависит ни от используемой вами маркетинговой модели, ни от руководства компании. Приятно, конечно, если вы представляете замечательный продукт, база клиентов постоянно растет и в округе нет конкурентов. Существенно, если вы владеете эффективными методами ведения процесса и у вас толковый начальник, на которого можно рассчитывать. Но при любой совокупности этих условий мне доводилось встречать как тех, кто добился успеха, так и тех, кому этого сделать не удалось.