В нем перечислено множество функций, но ни одной распознаваемой цели. Описание совершенно не проливает свет на цели директора или организации – или на профессиональные устремления сотрудника. Вряд ли стоит пытаться формулировать эффективные цели на основании одного лишь этого документа.

Продумывая потенциальные цели для своих сотрудников (и они будут делать то же самое), копайте глубже описание должностных обязанностей. Обратите внимание на разницу между «разбираться с жалобами клиентов» и «снизить отток клиентов на 10 %». Или «участвовать в программе обучения методам контроля качества» и «сократить производственные отходы на 20 %». Первый вариант – это вид деятельности, а второй – конечный результат, к которому нужно стремиться. При постановке целей ориентируйтесь на описательные цели, поддающиеся количественной оценке.

При постановке целей сложнее всего, пожалуй, сделать желаемые результаты достижимыми, но достаточно амбициозными. Амбициозные цели – это ориентиры, достижение которых требует дополнительных усилий. Они являются важным элементом культуры высокой результативности и развития персонала. На сложные задачи люди реагируют позитивно, и стремление достичь амбициозных целей помогает сотрудникам добиваться куда большего, чем, на их взгляд, они могли бы. Амбициозные цели придают энергию и импульс, стимулируют стремление к полной отдаче и высоким результатам. И наоборот, заниженные цели ведут к посредственным достижениям. Когда цели легко достижимы, люди не видят необходимости напрягаться и могут потерять интерес к работе.

Поскольку эти ориентиры требуют значительных усилий, нет никаких гарантий их достижения. А слишком нереалистичные цели приводят к обратному эффекту. Сотрудники скептически относятся к неразумно амбициозным требованиям. Столкнувшись с неосуществимой задачей или чрезмерно сжатыми сроками, подчиненные лишаются мотивации, разочаровываются и теряют силу духа. Хуже того, они могут действовать безнравственно. Майкл Рейнор и Дерек Панкратц соответственно из Deloitte Consulting и Deloitte Services пишут, что в попытках достичь оторванных от действительности целей «люди часто поддаются соблазну срезать угол или совершить неэтичный или противозаконный поступок, даже мысль о котором ранее была недопустимой»[3]. Сказанное вовсе не означает, что все перед лицом трудностей начинают мошенничать или искажать данные о своих результатах. Но постановка недостижимых целей может очень негативно повлиять на команду. Сотрудники должны напрягаться, но не ломаться.

Помните: то, что одному непосильно, другому – увлекательное испытание. Попросите целеустремленного руководителя возглавить новую команду, и он заразит ее членов энтузиазмом; предложите блестящему работнику-одиночке, которому не интересно управлять другими, сделать то же самое, и итог, скорее всего, вас разочарует.

При разработке программы действий для подчиненных привлеките членов команды к определению стратегических и стимулирующих целей, которые согласуются с индивидуальными умениями и устремлениями. Следующие две главы наделят вас нужными для этого профессиональными навыками.

Вы как руководитель задаете тон в постановке задач для команды в целом. Все члены команды работают над достижением общих целей, но помимо этого каждый из них должен иметь собственные, уникальные, индивидуальные ожидания.

По логике постановка целей – это нисходящий процесс, который начинается со стратегии компании на самом верху и спускается от президента к вице-президентам, потом к директорам и т. д. Подобная система гарантирует, что цели любого сотрудника организации согласуются с целями команды, а также с общекорпоративными ориентирами.

Но у традиционной каскадной модели имеются минусы. Когда сотрудники лишены возможности ставить собственные цели, пока с целями не определится непосредственный начальник, – а тот ждет постановки целей от вышестоящего руководителя, – они ощущают себя простыми винтиками в большом механизме. Каскадная модель прямо или косвенно сигнализирует сотрудникам, что они находятся в подчиненном положении. Это снижает их заинтересованность по сравнению с теми, кто имеет больше свободы в определении собственных целей. Спущенные сверху ориентиры вряд ли будут мотивировать сотрудников так же, как и цели, в определении которых они участвуют сами. Негибкие вертикальные цели, помимо прочего, не принимают во внимание и не задействуют конкретные интересы, умения и потенциальный вклад отдельных работников.

Учитывая сказанное выше, стоит задуматься, не предоставить ли подчиненным право самим ставить цели для себя. Цели, определяемые самими сотрудниками (под контролем руководства), рождают чувство сопричастности. Человек, отстраненный от формулирования целей, не демонстрирует такое же упорство в их достижении, а человеку, не несущему ответственности за результаты, нет нужды серьезно относиться к работе. В своей статье для HBR.org под названием «Верный способ приучить людей к ответственности» консультант по вопросам лидерства Питер Брегман поясняет: «Ответственность не сводится к принятию на себя вины в случае ошибок… Нести ответственность – значит выполнять принятые на себя обязательства, отвечать за общий результат, а не только за ряд задач, проявлять инициативу и доводить дело до конца».

Независимость сотрудников в определении деталей своих целей помогает им принять на себя ответственность за конечные результаты. К тому же благодаря ей они понимают специфику и значимость установленных ориентиров.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.