Поскольку я был хорошим солдатом, точно выполняющим все приказы, я сделал то, что он сказал мне. Когда я предстал перед клиентом и всеми высокими руководителями нашей компании, им моя презентация не понравилась. "Вы нам чего-то не договариваете. Когда начнется производство продукции?" Я обернулся к моему боссу за помощью - ведь это он дал мне прямые указания не сообщать определенную информацию. Он на меня даже не взглянул. Они продолжали бить меня, а босс пальцем не шевельнул, чтобы мне помочь. Полагаю, я не мог тогда сказать: "Посмотрите вон на того червяка, который сидит справа от вас. Именно он приказал мне не сообщать вам все факты. Задайте все эти вопросы ему, поскольку я не могу на них ответить". Я этого, естественно, не сделал, и когда презентация закончилась, я был уверен, что вице-президент компании -пришел к выводу, что я не соответствую занимаемой должности. Перед моими глазами встала картина того, как мне накидывают петлю на шею, а вокруг приплясывает большая группа каннибалов с криками: "Хотим мяса!"

Я попал в ловушку, приготовленную моим собственным руководством. Меня принес в жертву мой босс, чтобы сохранить свое место еще на несколько месяцев. Когда до начальства дошла информация, что мы отстаем от графика на три месяца, кого они обвинили в этом? Думаю, вы поняли - Фил нас подвел. Если бы его организация справилась со своим делом, мы бы уложились в сроки. Фил после этого потерял работу. Фил стал мясом.

Вот другой пример с тем же результатами. Я только что возглавил организацию, состоявшую из весьма агрессивных и компетентных сотрудников. Мы должны были добиться от руководителя программы, чтобы он принял стратегию поставок, благодаря которым мы могли бы заполучить большой контракт. Я пошел к своему боссу со всеми материалами и сказал ему, что планирую представить всю схему в целом, но на совещании мне нужны все мои подчиненные, поскольку только все вместе мы сможем точно и подробно ответить на любые вопросы. Он сомневался в том, что это хорошая идея. Его указания были следующими: "Пусть все они подготовят свои материалы, представят наглядно свою часть работы. Руководитель программы должен знать обо всех этих людях и располагать информацией, которую они могут ему предоставить". Основываясь на этих указаниях, я велел своим людям разработать собственные презентации, которые они смогут представить руководителю программы. Естественно, что сам я потратил много времени, помогая им разрабатывать все выкладки и схемы, - причем каждый из них переработал материалы и с учетом моих советов, и в собственном стиле. Просто я проверил, что все их презентации будут соответствовать моему введению и заключению.

Было огромной ошибкой с моей стороны согласиться на это, но я не думал, что мой босс относит меня к той категории подчиненных, которую нужно "уничтожить-во-что-бы-то-ни-стало". Я ошибался. Когда началось совещание, я представил мой штат и сказал руководителю программы, что каждый представит свою часть работы, а я затем подведу итоги. Но руководитель программы сказал, что эта идея ему не нравится. "Нет, вы руководитель отдела материалов, вы и проводите презентацию." Я не был готов к этому, я не взял на совещание собственные материалы и поэтому повернулся к боссу за поддержкой. Мерзавец мне только улыбался в ответ. Я начал презентацию, и всем было очевидно, что я не готов. Руководитель программы задавал мне вопрос за вопросом, а я вынужден был все время взывать к своему штату. Даже мой босс задал мне несколько трудных вопросов. Когда все закончилось, руководитель программы обернулся к моему боссу, прямо в моем присутствии, и сказал: "И что, у вас нет никого получше на эту должность?"

Это была первая ловушка, Приготовленная для меня этим начальником. В следующий раз, когда мы представляли свои предложения, я обсуждал с ним окончательные цифры. Он был всем доволен и подписал документ. Затем бумаги были направлены в офис корпорации. В воскресенье во второй половине дня он позвонил мне: "Фил, приходи в офис немедленно. Мы должны сократить некоторые статьи расходов в наших предложениях, причем нам надо успеть до восьми утра в понедельник". Было воскресенье, у меня в гостях были друзья, собравшиеся на вечеринку. Это было не самое удобное время, чтобы обсуждать проблемы бюджета. Тем не менее я пошел.

Проблема была в том, что из-за сокращения количества поставщиков возникала разница между запрашиваемыми и существующими ценами. Мне пришлось рассчитывать, насколько удастся сократить ту цену, которую требуют оставшиеся поставщики. Это предполагало, что я учитываю последние их предложения и возможности переговоров с ними, позволяющие предсказать ближайшие тенденции. Предложения, которые я представил корпорации, содержали и цену, запрашиваемую поставщиками, и описание истории сокращения количества поставщиков, и выполненный моими подчиненными анализ того, какие сокращения ожидаются в следующем году и почему. Мы тщательно проработали все это с моими людьми и составили весьма агрессивное предложение - надежное, выполнимое, рассчитанное на средний риск. Мой босс взял по отдельности каждого поставщика и потребовал от меня принять значительное сокращение всех сумм, составляющих наше предложение. Я сопротивлялся. Он сказал в ответ: "Я могу сделать это и без вас, если хотите. Корпорация настаивает на еще больших сокращениях. Если я сделаю это без вашего участия, вам все равно придется выполнять утвержденный руководством бюджет. Вы собираетесь помогать мне или нет?" Я помог ему, и мы пришли к тем цифрам, которые хотела видеть бухгалтерия. Я был уверен, что этого будет недостаточно, и прямо сказал об этом боссу. "Не беспокойтесь об этом, я помогу вам, если понадобится."

Совершенно верно, он помог мне. Мы получили контракт, и после первого же финансового отчета возникли проблемы. От меня потребовали объяснений, почему я заложил в свое предложение столь низкие цифры, когда предложения поставщиков и вся история ясно показывали, что при таких предложениях невозможно будет выполнить работы. Когда они обратились к моему боссу, он ответил: "Смотри, Фил, это твои цифры". Из офиса корпорации к нам были направлены аудиторы, чтобы проверить всю нашу документацию, и когда они добрались до меня, со мной было покончено. Корпорация получила контракт и потеряла миллионы долларов. Мой босс помог аудиторам указать на меня как на виновника катастрофы. Цифры были моими, а он оказался вообще ни при чем.

Дважды попасться в ловушку одного и того же человека? Вы думаете, что я мог бы научиться на первом опыте. Суть всего рассказа для вас, если вы хотите стать Мастером корпоративной политики, заключается в том, что кто молокосос, тот молокососом и остается. Что следовало мне предпринять в обоих случаях? В первом примере я должен был, несмотря ни на что, подготовить собственную презентацию на случай, если руководитель программы не захочет выслушивать всех моих сотрудников. Или я должен был проигнорировать предложения босса и сделать все так, как я планировал изначально. Во втором примере я не должен был ни на йоту отступать от первоначально разработанных цифр. Если мой босс хотел урезать их, пусть бы он сам это и делал. И когда пришло бы время отвечать, почему мы не укладываемся в бюджет, я ответил бы: "Босс урезал цифры, спросите его, почему. Я указывал всю картину в соответствии с реальностью". В другой компании я с успехом применил эту тактику защиты.

Как вы можете обороняться, если ваш босс готовит для вас ловушку? В первый раз, возможно, вы и попадете в нее. Но если он решит устроить ее для вас во второй раз, а вы попадете в нее, это будет целиком вашей виной, просто не надо вести себя как тупица. Когда вы сталкиваетесь с Мастером корпоративной политики, который применяет по отношению к вам эту тактику, надо быть постоянно готовым наткнуться на ловушку. Никогда не доверяйте тому, кто однажды так поступил с вами, - он считает вас мясом и его шампуры всегда наготове.

Смена стилей

Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на