Подумайте об этом. Сколько проблем, связанных с использованием компьютера, у вас на самом деле возникает? Что случается, когда вы приглашаете специалиста? Он говорит вам, что решение вашей проблемы займет шесть месяцев и потребует миллиарда долларов. Когда он наконец уступает и берется за реальное решение проблемы, вы вздыхаете с облегчением, но радость ваша быстротечна: вскоре вы обнаруживаете, что система в конечном счете работает не так, как вам нужно. Когда наконец будет преодолена и эта проблема, данные окажутся недостаточно точными, так что ваши старания пропадут даром. Когда программист добавит несколько дополнительных функций для уточнения данных, компьютер повиснет, а затем и вовсе откажет. Обвинить во всем этом программистов? Конечно, это совсем легко. Вот несколько примеров того, как этот прием работал на меня: - Почему нет отчета? Компьютер полетел.
- Почему данные не точны? Специалисты по базам данных
не установили несколько важных функций.
- Почему отчет никуда не годится? База данных содержит
ошибки, происходят сбои программного обеспечения.
- Почему я не могу выполнить свою работу? Они говорят,
что им нужен год, чтобы установить и отладить необходимое
программное обеспечение, которое мне необходимо. Я не могу
эффективно работать, пока это не будет сделано.
- Почему я превысил бюджет? Цена программного обеспечения оказалась чертовски высока. Сто тысяч долларов за год
на всю эту чушь? Может кто-нибудь контролировать этих ребят?
- Почему всем не нравится эта система? Процесс обработки данных идет слишком медленно, и в итоге зачастую компьютер повисает.
- Когда кто-нибудь займется решением проблем с этой системой, чтобы мы могли получать отчеты вовремя и хорошего
качества, что позволит нам нормально управлять нашим бизнесом? Никогда, мы не можем никак повлиять на этих ребят.
- Почему я не отвечал? Если бы я получил предупреждение, что с компьютером не все в порядке, я бы предпринял правильные действия.
- Почему это не работает? Чертова штука настолько сложна, что никто в отделе не знает, как ей пользоваться.
- Почему работа до сих пор не сделана? Я получаю по килограмму бумаг ежедневно от этих идиотов, и ни одна страница не дает мне полезной информации. Мне нужен краткий от
чет-резюме - я не могу вести бизнес без этого.
- Почему эта программа до сих пор не работает? Пятьдесят
тысяч долларов! Все, чего я хотел, - это слегка изменить ее.
Еще одна причина не любить компьютер и людей, с ним связанных, заключается в том, что эти ребята никогда по-настоящему не попадают впросак. Вы можете потратить на них весь день, но они всегда оказываются на плаву. Почему? Не знаю - я действительно не понимаю, в чем тут фокус. Иногда мне жаль, что я в отличие от них не обладаю девятью жизнями. Самые жесткие столкновения у меня были именно с ними, я пытался поймать их на уловках, но они всегда выживали. Вы никогда не утопите человека, занимающегося программированием, - они просто не могут утонуть. Бессмертная порода.
Другие важные приоритеты
Богом данное право короля означает богом данное право
каждого, кто смог подняться достаточно высоко.
Герберт Спенсер (1820-1903)
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что почти все руководители достаточно высокого ранга и признанные профессионалы имеют особый штат для контроля за тем, кто хочет с ними встретиться? У врачей есть специальные сестры, работающие на приеме, у начальников - секретари, даже в бакалейном магазине есть система контроля за вами, пока вы чего-то ждете. Ожидание это стиль жизни, и данный раздел посвящен тому, чтобы показать вам, как сократить время, потраченное на ожидание, и как перепрыгнуть через головы стоящих в очереди.
Все реагируют на систему приоритетов. В качестве Мастера корпоративной политики вы должны научиться строить сбалансированную систему приоритетов. Каждый считает свой вопрос самым важным. "Позаботьтесь теперь обо мне, а другие могут и подождать". Но ждать не хочет никто, и если ваша карьера идет успешно, вы не можете позволить себе пребывать в ожидании.
В фильме "Братья Блюз" два главных героя говорят, что у них миссия Господа. Это высочайший приоритет, не так ли? Как Мастер корпоративной политики, что вы считаете высочайшим приоритетом для себя? Директиву высшего руководства? Минуты, проведенные на утренней планерке? Если вы задумались о вопросах, которые могут быть включены в число приоритетных, почему бы не составить их список, который позволит вам действовать целенаправленно?
Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:
1. Указание президента компании.
2. Указание вице-президента и главного менеджера.
3. Указание начальника моего босса.
4. Указание другого члена руководства.
5. Безопасность деятельности.
6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.
7. Указание руководителей других программ/ проектов.
8. Требование контрактов.
9. Необходимость соблюдать качество.
Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.
Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.
Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.
Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело - это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.
Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.
Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.
